Kerneopgaven struktureret i midlertidige cirkler med deltagere, som har direkte berøring med en given udfordring, og som klør på med nye løsninger, indtil den er løst. Så opløses cirklen, og nye dannes. Velkommen til kommunalt sociokrati 2021.
Af Troels Van Dijk, formand for HK Kommunal Chefgruppens bestyrelse og afdelingsleder i Jobcenter Slagelse
Sociokrati og humanokrati … kært barn har mange navne. Fælles for barnet er, at begreberne inviterer os som organisationer til at sætte ny struktur og handling bag gamle begreber, som fint består skåltaletesten, men som ofte løber panden mod praksis-, kultur- og strukturmuren: tillid, medinddragelse, fokus på kerneopgaven, borgeren i centrum, sammenhæng i indsatser osv.
I min kommune, Slagelse, er vi i fuld gang med at omstille organisationen til sociokrati. Vi bruger sociokratiens metode som et koncept til at overgå til en ny styreform, der grundlæggende handler om at tænke i midlertidige cirkler frem for i permanente kasser.
Det taler lige ind i min ledelsesmæssige kæphest gennem ti år: At det er kerneopgaven, som driver os, og som skal give mening for os. Og nej, det er der ganske rigtigt intet som helst nyt i. Det nye er måden at gøre det på. For nu samler vi folk i cirkler omkring kerneopgaven. Du er med i en cirkel, hvis du har noget at bidrage med til den pågældende opgave. Har du ikke det, hører du til i en anden cirkel med et andet opdrag. Tanken er, at deltagerne i cirklen tilkobler sig et meningsfællesskab med afsæt i én ting: kerneopgaven. Og cirklen består kun, indtil opgaven er løst. Så opløser den sig, og nye cirkler dannes.
På den måde får vi praksisudledt kerneopgaven til de mennesker, som den vedrører. Alle i cirklen har indsigelsesret og talepligt. Lidt kækt kunne man kalde det tillidsbaseret ledelse på steroider.
Alle har talepligt
Hvorfor er det så genialt at arbejde på den måde? I min optik åbner det op for at nedbryde de strukturer, som forhindrer tværfagligt samarbejde. Hvis jeg fx vil nedbringe sygefraværet i hjemmeplejen, laver jeg ‘bare’ en cirkel med repræsentanter for de medarbejdere, det berører. Deres opgave er ganske enkelt at finde løsninger og sætte dem i værk. Det er ikke givet, at jeg som leder sidder med – medmindre jeg har noget at bidrage med. På den måde får vi praksisudledt kerneopgaven til de mennesker, som den vedrører. Alle i cirklen har indsigelsesret og talepligt. Lidt kækt kunne man kalde det tillidsbaseret ledelse på steroider. Eller delegeret selvledelse.
For mig som leder betyder det, at jeg bliver frisat fra en masse kontrol. Det er både fedt og angstprovokerende på én gang, fordi jeg ikke skal kontrollere cirklers arbejde, jeg ikke er med i. Det kræver indlysende enormt meget tillid og tryghed fra min side. Mine ledelsesvaner bliver udfordret, fordi jeg er vant til at sætte dagsordenen og have patent på sandheden. Næsten, i hvert fald.
Vi puljer fantasien
Gevinsten er lige så indlysende: At vi som organisation får bragt holdninger og meninger i spil, vi slet ikke havde forestillet dig. Vi puljer fantasien, og oplevelsen er, at det frigiver så meget energi i de mennesker, som bidrager. De ser en helt anden mening i deres arbejde. Og det kommer i sidste ende borgerne til gavn i form af bedre løsninger i kerneopgaven.
Og hæver jeg mig op i helikopteren, mener jeg heller ikke, at der er nogen vej udenom. For den forandringshastighed, samfundet byder os, kræver, at vi som organisationer og myndigheder kan omstille os hurtigere end hurtigt til nye udfordringer og efterlade dem, som ikke findes længere. Lidt a la det, vi kunne under corona. Og helt modsat hierarkiet, der fastholder os som organisation, selv om opgaverne ikke nødvendigvis findes længere.
Jo, jo – vi er stadig underlagt rammebetingelser, lovgivning osv. Men løsningsmulighederne inden for de rammer er givet fri: “I har fingrene i bolledejen, så bag os den bedste kringle. Og måske skal det slet ikke være en kringle, men noget helt andet”.