Hvis tillid er svaret, hvad er så problemet? Vi satte tre ledere sammen om et bord og spurgte til udfordringer og medvind i den offentlige tillidsdagsorden – erfaret i en hektisk og praktisk hverdag.
Af Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com • Foto: Torben Nielsen
’Ikke noget man bare gør.’
Sådan kunne konklusionen på halvanden times dialog om tillidsbaseret ledelse i en travl og turbulent hverdag som leder i en offentlig organisation lyde.
Mød: Hanne Mølgaard, administrativ leder på Sankt Annæ Gymnasium for 20 medarbejdere i Børn- og Ungeforvaltningen, Københavns Kommune. Christian Barding, leder af Guldborgsund Handicap med 300 medarbejdere. Og Anne Steenberg, borgercenterchef for børn og unge med i alt 2.100 medarbejdere, Socialforvaltningen, Københavns Kommune.
Tilliden er udfordret
– Jeg synes, jeg har en rigtig god og tillidsfuld dialog med mine medarbejdere i hverdagen. Men min mulighed for at agere så tillidsbaseret, som jeg kunne ønske mig, er udfordret, fordi der kommer mange direktiver oppefra, som kan ændre min dagsorden. Og jeg kender faktisk ikke til, at der er besluttet en tillidsdagsorden for alle ansatte i Københavns Kommune.
Sådan svarer Hanne Mølgaard på spørgsmålet om hendes muligheder for at agere tillidsbaseret i sin hverdag som leder.
Trods mindre end en kilometer i fysisk afstand mellem forvaltningsniveauet og Sankt Annæ, som tæller både skole og gymnasium med godt 1.400 elever og cirka 200 medarbejdere, oplever Hanne Mølgaard en distance til niveauerne over og føler sig først inddraget i beslutninger, som vedrører hendes daglige virke som leder, på et tidspunkt, hvor reel indflydelse ikke er mulig.
– Når jeg skal lave noget om, inddrager jeg medarbejderne. Men det oplever jeg ikke, at kommunen gør med mig. De melder løsninger ud, som ikke giver en effektiv opgaveløsning, men tværtimod gør livet besværligt for os, som skal udføre dem. Og det giver altså en mistillid mellem os og dem.
Den holdning udfordrer Christian Barding:
– Jeg har en anden tilgang til tillidsbegrebet. For mig er det en præmis, at vi arbejder i en politisk ledet organisation, hvor økonomien konstant er i bevægelse, så for mig er det at tænke tillid ind som leder et spørgsmål om at forholde mig til: Hvordan bliver medarbejderne bragt i spil? Hvilken retning sætter jeg for deres arbejde, hvilken ramme arbejder de inden for, og hvor ligger udviklingspotentialet for dem? Jo, beslutninger oppefra kan også bremse mig, men det miskrediterer ikke min tillid til ‘systemet’. For mig handler det også om at tænke i incitamentsstrukturer.
For Anne Steenberg er perspektivet et tredje:
– I 2012 beslutter man en tillidsreform i Københavns Kommune, og for mig er det vigtigt at anerkende, at det tager lang tid, før ledere og medarbejdere på alle niveauer arbejder ud fra samme tillidsdagsorden. Vi har været vant til noget helt andet – et ‘kontrolregime’ med stram styring på processer i stedet for mål. I en organisation med 45.000 medarbejdere tager det altså tid at ændre. Forandringer tager tid. Det handler ikke om tillid som sådan, men om at reformer generelt tager tid, inden alle kan se, at nu går vi den vej, og inden alle finder sine ben i sit rum som enten leder eller medarbejder.
Vi skal have øje på borgerne i stedet for på vores egne systemer og dokumentationskrav og måle på, om den ydelse, vi giver, gør en forskel for dem, som får den. Gør den ikke det, må vi gøre noget andet.
Anne Steenberg, Borgercenterchef i Socialforvaltningen, Københavns Kommune
En proces der kræver dialog
I den proces, pointerer Anne Steenberg, har det skabt frustration, at topledelsen ikke bare kommer med alle svarene:
– For at skabe et tydeligt vilkårsrum har vi givet ansvar og kompetencer ud og efterspurgt medarbejdernes engagement og initiativer, og for mig giver det en helt anden platform at arbejde på, så jeg er rigtig glad for det skifte. Men jeg kan også godt forstå, hvis tillidsdagsordenen opleves anderledes ude i de enkelte institutioner – det er en bottom-up-proces, som kræver rigtig meget dialog på tværs af alle niveauer, siger Anne Steenberg.
– Ja, jeg må altså sige, at jeg oplever, det går den stik modsatte vej: Jeg oplever kontrol, kontrol, kontrol – jeg skal hele tiden indberette og har meget snævre rammer for fx kontering. Når jeg laver løsninger, som jeg mener er nemmere for alle at håndtere, bliver jeg pålagt en meget mere besværlig måde at gøre tingene på – fra forvaltningen. Det tager tid og er frustrerende, synes jeg. For mig at se, har toppen sagt: ‘Nu har vi tillid,’ men man har ikke fået bunden med, svarer Hanne Mølgaard.
Christian Barding supplerer:
– Jeg tænker, at tillid starter i ledelsen – for hvis tillidsdagsordenen også handler om, at vi skal minimere vores ressourcer, hvor ligger tilliden så i vores organisation, og hvad skal den spille sammen med? Jeg tænker ikke, at tillid er modsatrettet kontrol, men vi er nødt til at forholde os til, hvordan vi arbejder med tilliden på de forskellige niveauer i organisationen. Før man har gjort sig det klart, kan man ikke sige, at man arbejder med tillid, mener jeg, siger han og nævner, hvad han kalder et ”jordnært eksempel” fra sin egen organisation:
– Vi skulle have en ny kompetencestrategi. Normalt ville vi lave et lederseminar, entrere med nogle uddannelsesinstitutioner osv. – med fare for at medarbejderne ville sige: Det kursus har jeg været på. Så vi lavede et kommissorium om kompetenceudvikling med et katalog: Vi har de penge at gøre godt med, vi har defineret visse elementer, som vi ved, der er brug for viden om i organisationen, fx dobbeltdiagnoser, og så nedsatte vi en tværgående arbejdsgruppe, som definerede: Hvor presser det på, hvor har vi brug for udvikling? Det gav et helt andet perspektiv, fordi medarbejderne sagde: Vi har brug for det og det. Og så har vi lavet en aftale om, at de medarbejdere, som kommer på fx en diplomuddannelse, er forpligtede til at give den viden videre til deres ufaglærte kolleger – og den vidensdeling er også en del af en tillidsdagsorden. Og nej, det er ikke raketvidenskab. For mig handler det om, at vi skal have lidt mere af ‘hvordan tillid’ i stedet for ‘hvorfor tillid’.
Anne Steenberg:
– Det er et super- godt eksempel, synes jeg. For jo, der er forskel på at sige, at ‘vi har tillid’, og så at sige, at ‘vi arbejder med tillid’. Og klart nok er volumenen i en organisation som Københavns Kommune en barriere i sig selv. Det udfordrer både relationer og dialog. Jeg synes, at vi har fået lagt nogle spor ud til en tættere dialog, men når du, Hanne, samtidig oplever større og større dokumentationskrav, er vi ikke i mål endnu. Det er jo netop dem, vi skal have ned, så vi i højere grad kan se på bundlinjen i stedet for på proceskrav. Det skulle jo netop gerne frigive tid, men jeg tænker, at det kommer.
Jeg oplever, at det går den stik modsatte vej: Jeg oplever kontrol, kontrol, kontrol – jeg skal hele tiden indberette og har meget snævre rammer for fx kontering.
Hanne Mølgaard, administrativ leder på Sankt Annæ Gymnasium,Københavns Kommune
Kører med korte processer
I Guldborgsund Handicap har tillidsprocessen været i gang i det års tid, Christian Barding har været leder. Udgangspunktet var nogle ikke specielt tillidsbaserede strukturer, husker han:
– Hvis vi skal finde frem til en synergi og frigøre ressourcer hos medarbejderne, er vi nødt til at se på vores organisationsopbygning, og vi valgte at gå fra område- til teambaseret struktur, så alt ikke skal gennem den flaskehals, vi er som ledelse. Det var en forholdsvis kort proces på tre måneder, som vi inddrog medarbejderne i og indførte 20 nye indsatsområder. Som ledelse sætter vi nu retningen og værdierne og skal sprede tillid gennem en dynamisk og organisk organisation, hvor vi ikke længere har 300 medarbejdere med hver sin fortolkning af kerneopgaven.
Jo, beslutninger oppefra kan også bremse mig, men det miskrediterer ikke min tillid til ‘systemet’.
Christian Barding, leder af Guldborgsund Handicap
I Københavns Kommune har der været en lignende proces, fortæller Anne Steenberg. Styregruppe med både ledere og medarbejdere har defineret de principper og muligheder, som skal være gældende, og som sætter organisationen ‘fri’:
– Her kunne forvaltningerne søge om fricenterforsøg, hvor målet er læring og viden om, hvordan vi generelt kan fjerne unødvendige proces- og dokumentationskrav og sikre nytænkning i løsningen af kerneopgaven. Medarbejdere og ledere kan således selv tilrettelægge andre måder at løse opgaverne på. Vi har også ‘Meningssamlingen’, hvor medarbejderne kan give deres mening til kende og bringe dokumentationskrav frem, som ikke giver mening. På den måde er der en struktur – nogle motorveje – som tillidsreformen kører ad, og som medarbejderne også kan bruge. For en anden side af tillid er, at hvis ikke medarbejderne selv tager ansvar og også ytrer sig, får vi aldrig en tillidsdagsorden. Man kan ikke bare sidde og vente på, at topledelsen kommer og siger til.
– Jeg oplever, at vi har et meget stort tillidsrum med vores forældre og elever, men alt det, du taler om, oplever jeg, er noget, som foregår ‘heroppe’ – ikke nede hos os, siger Hanne Mølgaard.
– Men hvem skal sørge for, at I bliver en del af det? spørger Anne Steenberg.
– Det skal jo i hvert fald komme ud til os på en eller anden måde – vi skal opdage, at det er der. Det har jeg ikke oplevet. Jeg hørte helt tilfældigt om det på en konference og havde aldrig hørt om tillidsreformen i Københavns Kommune før. Jeg føler virkelig ikke, at vi er blevet inddraget eller lyttet til, og jeg oplever ikke en tillid opad i systemet med den kontrol, som føres fra forvaltningen. Og med den travle hverdag, jeg har, er det næsten umuligt at følge med i de informationer, der kommer via intranet. Jeg har brug for anerkendelse af, at det også kræver tid, fastholder Hanne Mølgaard.
Hænger sammen med identitet
– Tillid er en dagsorden, som kræver noget andet af lederne og medarbejderne – at man engagerer sig aktivt i sin arbejdsplads, mener Anne Steenberg. Hun nævner en række tiltag fra centralt hold, der har informeret om tillidsprocessen og fremhæver:
– Jeg tænker, at det også handler om identitet – om at føle sig som en del af den organisation, man er i – og ikke som ‘dem i forvaltningen’. På den måde taler man sig jo væk fra sin arbejdsplads, og det er superærgerligt at høre, at du ikke oplever dig som ‘Københavns Kommune’, men på afstand af den.
– Hos os har det med identitet også været en proces – vi er et tidligere amtsligt område og er som sagt gået fra områdeledelse til at lægge tingene ud i en stor forsamling, hvor vi står last og brast, så hvis noget går galt, er det også dig, som er i spil. Vi er alle ‘kommunen’ – for hvem er vi ellers, spørger Christian Barding.
For Anne Steenberg er det netop pointen: Målet med en tillidsreform er kun et: at få skabt en bedre kerneopgave til gavn for borgerne.
– Derfor er Christians eksempel med ud-dannelsesstrategien også så godt. Udgangspunktet er ikke, at den enkelte medarbejder har brug for en diplomuddannelse for at få anerkendelse og et bedre cv, men fordi kompetenceløft kommer borgerne til gavn. Vi skal vende organisationen om.
– Så skal I da vende hele Danmark om, udbryder Hanne Mølgaard.
– Alt går jo på: Hvad skal jeg blive god til – samfundet er individualiseret og har fokus på at promovere den enkelte. Og nu forlanger vi så en tillidsdagsorden med fællesskabsfølelse. Det er en kæmpe opgave.
– Jeg ser det som en professionel opgave – vi skal have øje på borgerne i stedet for på vores egne systemer og dokumentationskrav og måle på, om den ydelse, vi giver, gør en forskel for dem, som får den. Gør den ikke det, må vi gøre noget andet. Det kræver et tillidsfuldt samarbejde med borgerne – at vi gør noget sammen med dem, ikke for dem, mener Anne Steenberg.