Hvad skal der til for at sikre, at seniorledere trives og ønsker at blive på arbejdspladsen? Og hvordan kan de selv være med til at sikre medarbejdernes tilknytning i en tid, hvor vi mangler både arbejds- og ledelseskraft? Ærlig snak og løbende forventningsafstemning er et par af svarene.
Af Søren Braskov
Seniorledere og -medarbejdere udgør en væsentlig ressource for offentlige organisationer. Derfor kan der være både en samfundsmæssig og organisatorisk opgave i at sikre deres tilknytning til arbejdspladsen. Samtidig rummer det også komplekse dilemmaer og udfordringer. For nogle seniorer skal tiltrækkes og motiveres for at fortsætte deres arbejdsliv, og andre ville nok have gavn af en klar udløbsdato. Her retter vi blikket mod de seniorledere, som organisationen ønsker at beholde ud over den almindelige pensionsalder.
Er arbejdslysten til stede?
Ved at prioritere et godt psykisk arbejdsmiljø kan offentlige organisationer skabe en attraktiv arbejdsplads, også for seniorledere. Vi ved fra undersøgelser rigtig meget om de faktorer, der er væsentlige for et godt psykisk arbejdsmiljø, og som fremmer arbejdslysten. For arbejdslysten er afgørende, hvis seniorledere skal blive på arbejdspladsen, fordi de – forhåbentlig – ikke længere er økonomisk afhængige af arbejdet. En måde at vurdere deres arbejdslyst på er ved at stille dem disse spørgsmål:
- Føler du glæde ved dit arbejde?
- Føler du dig motiveret til at gå på arbejde?
- Er din arbejdsplads overordnet set et godt sted at arbejde?
- Nød du din sidste arbejdsdag?
- Ser du frem til næste gang, du skal på arbejde?
Hvis seniorlederen generelt og over tid scorer lavt på de fem spørgsmål, er arbejdslysten lav, og så er det ikke svært at forestille sig, at vedkommende begynder at drømme om en hverdag uden arbejde. Mekanismen er generel for alle medarbejdere, da lav arbejdslyst ofte kan være incitament til at forlade organisationen. Som chef for seniorledere bør man derfor undersøge, om arbejdslysten er til stede, hvis man har en seniorleder, man ønsker at beholde.
Sørg for et aldersneutralt arbejdsmiljø
Det har også stor betydning, at organisationen støtter et aldersneutralt arbejdsmiljø, hvor alle medarbejdere, uanset alder, behandles ligeværdigt og med respekt. Det er afgørende at undgå både aldersdiskrimination og stereotyper. Ingen ønsker at føle sig som noget særligt på en negativ måde, heller ikke selv om det måske er ment positivt. Det er vigtigt, at det er tydeligt, hvad seniorlederen bidrager med i organisationen. Med andre ord er det ikke tilstrækkeligt, at ”lederen er et dejligt og sødt menneske”. Seniorlederen skal også være en dygtig leder og kunne håndtere komplekse problemstillinger med baggrund i sin erfaring og viden.
Anerkendelse af seniorlederens erfaringer og en forståelse af den særlige rolle, vedkommende kan spille, kan give ny energi, arbejdslyst og perspektiv.
Som leder kan man støtte værdien af, at alle ansatte, uanset, hvor gamle eller unge de er, behandles lige og respektfuldt, samtidig med at man anerkender og differentierer sin ledelse af dem – baseret på deres unikke kompetencer. Det gælder også dem, seniorlederen selv tilfører organisationen. Hvordan denne måde ”at behandle folk ens ved at behandle dem forskelligt” udmønter sig i praksis, kan naturligvis være meget forskellig.
Afstem forventningerne
For at sikre, at seniorledere ikke forlader deres lederposition, er det vigtigt i god tid at indlede samtaler om deres fremtid. Denne samtale bør ikke handle om, hvornår de skal stoppe, men derimod om, hvordan de sidste år af deres karriere skal forme sig. Det er vigtigt at lytte til seniorlederens ønsker og behov og finde løsninger, der gavner både lederen og organisationen. Et specifikt spørgsmål, der kan være nyttigt i samtalen, er:
- Hvad er dine ønsker og mål for de sidste år i din karriere?
Dialogen bør afklare, om seniorlederens ønsker og mål stemmer overens med organisationens fremtid. Her er det vigtigt at forstå, at organisationer og mennesker går igennem faser, og hvis seniorlederens ønsker passer ind i disse faser, kan det give mening at finde løsninger.
Denne forventningsafstemning kan især være nødvendig, hvis organisatoriske forandringer er i støbeskeen. Omvendt kan det give mening for alle parter, hvis seniorlederen ønsker at bidrage til at organisere afdelingen på en ny måde eller sikre, at alle kender de nye rutiner og opgaver.
Der er også mulighed for, at organisationen har ønsker og mål for seniorlederen, som vedkommende måske ikke selv har overvejet, men som passer ind i organisationens strategi. Anerkendelse af seniorlederens erfaringer og en forståelse af den særlige rolle, vedkommende kan spille, kan give ny energi, arbejdslyst og perspektiv.
Et andet nyttigt spørgsmål i afklaringsprocessen kan være:
- Hvad ser du selv som dine styrker og svagheder som leder?
En seniorleder bør kende sine egne styrker og svagheder godt, turde stå ved dem og vide, hvordan andre i organisationen vurderer vedkommende, bl.a. med afsæt i lederevalueringer i tidens løb. Det motiverer os som mennesker at bidrage med vores styrker, ligesom det kan være demotiverende at blive konfronteret med vores svagheder. Hvis seniorlederen fx ikke er god til at skrive mødereferater, men er en dygtig organisator og formår at skabe følgeskab blandt medarbejderne, er kompetenceudvikling i referatskrivning og dokumentstyring nok ikke lige løsningen. Derimod kan en ændret funktionsbeskrivelse eller nye ressourcer være en løsning, som tager hensyn til den enkeltes kompetencer og gør en fortsat meningsfuld og givende rolle mulig.
”Jeg orker ikke medarbejderbøvl”
Jeg har mange gange hørt seniorledere udtrykke, at de ikke orker ”bøvl med medarbejdere”, hvilket kan være fuldt forståeligt, fordi det kan være hårdt og emotionelt krævende at være leder. Men som leder er det ikke en option ikke at orke ”bøvl med medarbejdere”. Ledelse er (også) at ville arbejde med mennesker. Orker seniorlederen ikke det længere, kan vedkommende måske bruge sine styrker på en anden måde i organisationen – men ikke som leder. Det samme gælder ønsket om at gå ned i tid. Ikke mange lederstillinger kan klares på under 37 timer.
Dette spørgsmål kan hjælpe med til at afklare lederens ønsker:
- Er der behov for at tilpasse din stilling og arbejdsopgaver, så de passer til dine behov?
I denne dialog skulle seniorlederen gerne turde være ærlig uden dermed at spille sig af banen. Det kræver, at både organisationen og lederen selv er parat til at se vedkommende i en anden funktion, fx som specialist eller projektleder.
Fleksibilitet går begge veje
Fleksibilitet står højt på de fleste seniorers ønskeliste, hvis de skal blive på arbejdsmarkedet. Det skal man selvfølgelig forsøge at efterkomme i det omfang, at det er muligt. Hvis det betyder, at seniorlederen går helt ud af lederrollen, kræver det også den psykologiske fleksibilitet hos den enkelte selv. Man skal kunne lade være med at optræde som ”den gamle leder”, hvor alt var ”anderledes og meget bedre”. Det er nogle gode til, andre er ikke.
Flere er bedre til det end rygtet, er min erfaring, men rygtet betyder desværre, at mange seniorledere forsvinder som arbejdskraft, fordi organisationen ikke tør omplacere dem, fordi det er lig med at nedgradere dem. Eller at en ny organisation ikke tør ansætte dem, fordi en tidligere leder sikkert ikke vil lade sig ’styre’ af en ny leder.
Samlet set er det centrale at anerkende og værdsætte seniorlederens unikke bidrag og erfaring, samtidig med at man tilpasser arbejdsmiljøet og opgaverne for at sikre, at lederen forbliver motiveret og engageret. Det forudsætter en løbende og åben dialog mellem seniorlederen og organisationen for at skabe en situation, hvor begge parter drager fordel af samarbejdet.
Søren Braskov er erhvervspsykolog og partner i konsulentvirksomheden HumanAct.
Læs mere om arbejdslyst og -motivation her: