Centerchef koordinerer op, ned og på tværs

Man ved ikke det, man ikke ved

Learning by doing er et vilkår som ny leder, men med støtte og udvikling fra kolleger,
chefer og organisation behøver læringskurven ikke at være helt så stejl som
Mount Everest. 

Af Anders Fløjborg, centerchef i Bornholms Regionskommune og formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening

I 2003 gik jeg fra at være basismedarbejder i en kommune til få dage efter
at være leder af medarbejdere i en anden kommune. Det var et stort skridt, også
selv om jeg skiftede fra en stilling som socialrådgiver på børn og unge-området
til at være leder for samme faggruppe på samme område et andet sted.

Selvfølgelig kunne jeg med stor fordel bruge min faglighed direkte i
arbejdet. Men personaleledelsen var en ny og stor ledelsesopgave, som jeg skulle
lære. Og ja, der var mange spørgsmål som ny leder, jeg ikke på forhånd vidste, at
jeg ville få brug for svar på. Spørgsmål, som jeg i sagens natur først kendte
omfanget af, da jeg stod i situationen. Learning by doing kan man vist
roligt sige.

Savnede mesterlære hos erfaren leder

Men behøver det at være sådan? At man som ny leder lægger skinnerne, mens man styrer toget? Ikke nødvendigvis, vil jeg mene. For eksempel ville det have hjulpet mig at have en erfaren leder, som havde taget mig i en slags mesterlære. Forberedt mig på kendte udfordringer og generelle opgaver, givet mig sine bedste tips, tricks og erfaringer – og lyttet til mine overvejelser og evt. bekymringer som ’ny i job’.

Der var mange spørgsmål som ny leder, jeg ikke på forhånd vidste, at jeg ville få brug for svar på.
Anders Fløjborg, centerchef i Bornholms Regionskommune og formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening

Derfor er Nettos badges til de unge i kassen en genial idé. Tolerancen
vokser i det sekund, man ser skiltet og tænker: ”Han skal jo lige lære det
først …”, når varerne glider langsommere hen ad båndet, end man er vant til.

Vi har brug for flere øvebaner

Jeg ved nu af erfaring, at uanset om transitionen er fra medarbejder til
leder eller til leder af ledere er skiftet stort. Og jeg mener, at vi som
organisationer og kolleger kan gøre meget for at forberede kommende ledere på,
hvad der venter dem.

Her er talentudvikling og før-lederprogrammer i egen organisation et godt
bud. I den offentlige sektor må det være helt i orden at uddanne og kompetenceudvikle
egne ledere, også så de bliver attraktive i andre organisationer. I nogle
tilfælde vil der så være behov for at fastholde lederen, andre gange vil det
handle om, at lederens næste naturlige skridt og udvikling er at komme til en
ny organisation med nye krav for at fortsætte sin kompetenceudvikling.

Derfor har vi brug for mange flere øvebaner både for før-ledere og erfarne
ledere. Vi bør tilbyde mentor- og mesterlæreordninger helt systematisk, ikke kun ad hoc. Vi skal
have strukturerede, opgaverelevante kompetenceudviklingsplaner, som omfatter
’systemforståelse’, og vi skal også tilbyde egentlig lederuddannelse.

Det vil både give os endnu dygtigere offentlige ledere og gøre det
offentlige ledelsesfelt attraktivt for unge med en leder i maven. I lyset af den
mangel på arbejdskraft, også på lederposterne, vi ved, at vi vil stå med om få
år, er der ikke så meget at betænke sig på.

Ledere bliver aldrig helt færdiguddannet

Jo, lederfaget er en livslang læringsproces, som man aldrig bliver helt færdiguddannet
i og til, for uanset om man skifter lederniveau og tværfaglige fagområder eller
ej, skal lederen hele tiden omfavne kompleksiteten og usikkerheden i
lederopgaven. Derfor findes der heller ikke et rigtigt svar eller en rigtig løsning
på et givent ledelsesproblem. Løsningen er den, du vælger, når du har undret
dig og lyttet tilstrækkeligt. Men at få et erfarent råd med på vejen og en
ledelsesfaglig ballast at stå på, kan aldrig skade. 

Scroll til toppen