Hemmeligheden bag succesfulde teams: De kerer sig om hinanden

Løft medarbejderne med psykologi i din daglige ledelse

En effektiv måde for ledere at gøre dygtige medarbejdere endnu dygtigere på er ved at bruge psykologi i talentudviklingen, viser erfaringer fra det private erhvervsliv i USA.

Af Wendy Axelrod

På trods af den overflod af talentudviklingsprogrammer og udviklingsressourcer, der er tilstede i mange organisationer i dag, er det faktisk lederne, som har det bedste udgangspunkt for på daglig basis at udvikle medarbejdernes talent.

Men findes der virkelig ledere, som uophørligt kan få medarbejderne til at vokse? I min forskning er jeg stødt på ledere, som gør netop det; de indarbejder fokuseret og bevidst udvikling i deres daglige personaleledelse. Og en af deres vigtigste aktiver er evnen til at bruge psykologi i udviklingen af medarbejderne.

Bare rolig, jeg mener ikke, at du og andre ledere skal være terapeuter. Men for at støtte medarbejderne i at mestre komplekse færdigheder, som gør det muligt for dem at påtage sig mere sofistikeret arbejde med en større grad af selvstændighed, skal disse udviklingsprocesser ikke kun være logiske, de skal også være psykologiske.

Forstå hjernens styresystem
Et sted at starte er at bruge viden fra den psykodynamiske verden. Herfra ved vi, at enhver medarbejder, leder – ja, os alle sammen – har et slags styresystem i vores hjerner, vi kalder vores psyke. Dette operativsystem er komplekst og temmelig godt implementeret, og selvom det ikke kontrollerer os, så styrer det, hvordan vi foretrækker at blive påvirket. At forstå det, er nøglen til den måde, ledere kan udvikle deres medarbejdere.

En udviklingsorienteret leder kan lære nye måder at interagere med medarbejderne på, ved at studere den enkelte medarbejders adfærdsmønstre. Det kan fx være den specialiserede medarbejder, der bliver ophidset, når kunderne klager. Eller medarbejderen, der henfalder til soloarbejde fremfor at samarbejde med kollegerne. Og selvom lederen ikke behøver at kende hver en afkrog i de ansattes psyke, har han/hun brug for at vide, hvordan de i fællesskab kan opbygge en tryg og støttende relation. En sådan relation åbner op og gør medarbejderen i stand til at tage imod feedback, som styrker dem mentalt, så de kan favne nye udfordringer, selv når de kan virke skræmmende. Og jo større udfordringer – indenfor rimelighedens grænser – en leder støtter sine medarbejdere i at påtage sig, jo større er udviklingspotentialet.

Sådan hjalp Andrew Jakob
Her er et eksempel på, hvordan ledere i praksis kan bruge psykologiske principper til at skyde medarbejdernes udvikling i jobbet af sted med tophastighed: Over et par måneder førte Andrew, direktør for institutionelle investeringer, Jakob, en ivrig investeringsanalytiker, igennem en udviklingsproces, da Jakob bad om et markant større ansvar i forbindelse med at håndtere et vaklende kundeforhold:

Andrew opdyrkede et tillidsfuldt forhold til Jakob, hvor intet var tabu; han støttede Jakob i øget selvindsigt (blandt andet i hvordan han brugte sin viden til at vinde kunden over på sin side) ved at stille spørgsmål som: ”Hvordan øger din viden kundens tillid til dig som deres rådgiver?” ”Kan du gøre det på andre måder?”

Han ansporede til et gennembrud i uhensigtsmæssig adfærd hos Jakob, igen ved at stille spørgsmål, som åbnede Jakobs øjne for, hvordan han var næsten for servicerende overfor kunden: “Hvad håber du på at opnå ved at være så imødekommende hele tiden?” “Har det den forventede effekt?”

Andrew fokuserede også på at opbygge Jakobs selvtillid gennem rollespil med fælles feedback, så Jakob kunne stå i spidsen for vigtige kundesamtaler. Og Jakobs anstrengelser blev en stor succes på flere planer: For kunden, for Andrew og for Jakob selv, hvis selvtillid og kompetencer voksede markant.

Kan du gøre det samme?
Udviklingsorienterede chefer som Andrew ved, hvordan de skal gøre praktisk brug af psykologi i medarbejderudvikling. Hvad ville det kræve, hvis du skulle gøre det samme? Det ville kræve, at du går skridtet videre  end den typiske ledelsesmæssige coaching opfordrer til og lærer at mestre disse tre adfærdsmåder:

1. Skab et tillidsfuldt forhold til hver enkelt medarbejder
Hvorfor skulle dine medarbejdere tage imod feedback fra en leder, hvis motiver de ikke har tillid til? Nogle ledere tror, at tillid automatisk følger med ledertitlen. Det gør den ikke. Men når tilliden er opbygget, vil medarbejderne være villige til at lytte til og lære af din feedback, uanset om det svier eller synger. Forskning viser, at tillid skaber selvtillid, så folk tør tage chancer og ændre adfærd. Man opbygger tillid ved konsekvent at leve op til sine forpligtelser, være oprigtig og anerkende folks styrker og behov. Denne tillid udgør et sikkerhedsnet for den sårbarhed, som også følger af medarbejderens udvikling.

2. Udvikl medarbejdernes grad af selvindsigt
At støtte et andet menneske i at udvikle sin selvindsigt (selfawareness på engelsk, red.) starter med, at du viser din egen. Demonstrer sammenhæng mellem ord og handling samt indsigt i og refleksion over egen adfærd. Så viser du vejen for medarbejderne. De ved, hvor de har dig og stoler på din viden om dem. Men at øge selvbevidsthed sker aldrig ved blot at videregive observationer. Det kræver en ”giv-og-tag”-samtale, konstruktivt undersøgende, som virker bedst i små bidder og over tid. De fleste af os ændrer ikke adfærd, blot fordi vi får en enkelt omgang feedback. Vi har brug for gentagelser, dialog og refleksion over tid for at lave store forandringer.

3. Fremme gennembrud af blinde pletter
Bevidstgørelse er værdifuldt, men at hjælpe medarbejderne til at spotte deres egne blinde pletter giver endnu større gevinst og kræver en planlægning.

Når man er under pres for at opnå bestemte resultater, forfalder mange til en ineffektiv adfærd og er ofte helt uvidende om den påvirkning, det har på omgivelserne, fx hvis man mobber dem, som ikke kan følge med tempoet eller selv agerer i panik. Under stress gør vi “hvad der føles naturligt”, drevet af mekanismer, vi har fulgt hele livet. Vi undersøger ikke, hvad der gemmer sig under vores egen overflade, eller hvordan andre oplever os. Ofte er det lederen, som får øje på det indarbejdede adfærdsmønster. Udviklingsfokuserede ledere ser også potentialet for medarbejdernes gennembrud og holder et spejl op for dem ved at stille spørgsmål som:

• Hvilke overvejelser lå bag de valgt, du traf i den konkrete kunderelation?

• Hvordan påvirkede dine handlinger andre omkring dig? Var det meningen?

Sådanne spørgsmål stillet med en oprigtig nysgerrighed og ikke i en anklagende tone er hjælpsomme for medarbejdere i den proces.

Ud af komfortzonen
Dygtige ledere hiver også deres medarbejdere ud af komfortzonen og involverer dem i mere komplekse opgaver, som gør dem usikre. Og uden en manual ved hånden vil mange føle sig utilpasse. Men netop her kan lederne mere end noget andet yde udviklingsmæssig støtte. Og slutresultatet vil være medarbejdere, som har lært lektien og opnået resultaterne, godt støttet af ledere, som ved, hvordan man bruger psykologi for at skabe vækst.

Fakta: Sådan skal du ikke gøre

Mange ledere spørger, om der er adfærd, de bør undgå, og svaret er ja:

1. De tre “u’er”

• Utålmodig

• Ubønhørlig

• Ufølsom.

2. Sig og sælg

• Envejs-kommunikation til medarbejderen om, hvad der gik galt

• At “sælge” medarbejderen en anden måde at opføre sig på.

3. At vise vrede eller frustration

• at udvise mangel på forståelse for blinde pletter

• at forvente hurtige forandringer hos mennesker, hvis mønstre blev grundlagt tidligt i livet, og som gentages under pres.

4. At agere terapeut eller socialarbejder

at tro du er ekspert i stedet for at bruge filtreret psykologi som støtte til bedre samarbejde

• at ignorere grænser og tillade, at diskussionen strækker sig længere end til arbejdsrelateret adfærd.

Scroll til toppen