Statusmøder hvert kvartal mellem ledere og deres chefer giver tid og rum til at se på og justere egen lederadfærd og afstemme forventninger mellem ledelseslagene. Afsnitsleder Christian Blaschke i Odense Kommune har netop været til sit første kvartalsstatusmøde.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com • Foto: Torben Nielsen
Det var med en vis skepsis, at Christian Blaschke, afsnitsleder for Jobfacilitering i Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning, tog imod beskeden om ”løbende forventningsafstemning i form af kvartalsstatusmøder mellem lederniveauer” fra HR-chef Iben Bøtker-Rasmussen.
– Jeg oplever, at hele jobcentret bliver mere og mere akademiseret. Alt skal beskrives … Så jeg tænkte i første omgang: ”Endnu en gang statusmøg”. Men efter jeg var til mit første kvartalsstatusmøde med min chef i går, er jeg noget mere positiv.
Christian Blaschke har med sine 55 år 20 års ledererfaring, de sidste godt to år for en skare på 28 ansatte i Jobfacilitering. Og han kan godt se pointen i at få tid og rum til at se på, reflektere og få sparring på sin adfærd som leder.
– Min chef og jeg brugte toenhalv time på mødet, og det forpligter jo også mig. Hvis jeg ikke forbereder mig ordentligt, får jeg ikke det ud af mødet, jeg kan. Det at både jeg og min chef har reflekteret på forhånd, gør en forskel, og derfor gik jeg løftet ud fra mødet i går, siger han og har indset, at hvis han bruger før-, under- og efterprocessen for samtalen, kan han udnytte chancen til at udvikle sin egen ledelseskvalitet – til gavn for hele afdelingen og de ansatte.
Går jeg den rigtige vej?
Det første kvartalsstatusmøde kom i høj grad til at handle om de selvstyrende grupper, Christian Blaschke har indført i afsnittet.
– Vi fik en lang snak om, hvad ”selvstyrende” egentlig betyder – har jeg fået tænkt det ordentligt ind? Næh, det havde jeg faktisk ikke, så jeg skal ud og efterjustere. Og hvordan kan jeg, som er et meget styrende menneske, styre en selvstyrende gruppe? Det er jo selvmodsigende. Her fik jeg nogle gode tip af min leder til, hvad jeg kunne prøve.
For Christian Blaschke var det også givtigt at få taletid til at afstemme forventninger og justere kurs og mål med topledelsen.
– I vores organisation kan vi godt tabe ”luftforbindelsen” op til den øverste ledelse, som er langt væk, og som har nogle meget overordnede styringsværtøjer og strategier. Vi andre bliver slugt af alt det, som foregår nede på jorden. Derfor var det rart for mig at få drøftet, om jeg er på rette vej i mit afsnit. Om de mål, jeg har sat for afdelingen, passer til den tankegang og strategi, topledelsen styrer efter. Og det gjorde de heldigvis. Så når jeg følte mig løftet efter mødet, var det også fordi, at det jo er dejlig at blive bekræftet i, at det, jeg gør, går i den rigtige retning – og samtidig få sparring på de justeringer, jeg også skal lave.
Kunne ikke gøre det alene
I den afklaring er dialogen afgørende, vurderer Christian Blaschke.
– Jeg kunne ikke gøre det her alene. Og netop her ligger pipelinen – sammenhængen mellem min leder og mig. Vi kan ikke blive ”gode” uden hinanden, og det kan vores kvartalsmøder være med til at sætte ord på.
I Leadership Pipeline-processen i forvaltningen er det overordnede mantra, at ”Ledelsesudvikling er et ledelsesansvar.” Det kan Christian Blaschke også godt se en mening med nu.
– Vi har på hvert lederniveau selv ansvaret for at udvikle ledelseskvaliteten. Men jeg er også begyndt at sige til mine medarbejdere, at de har et ansvar for at kompetenceudvikle sig på deres niveau. Tidligere kunne man jo bare gå ind til sin leder og skælde ham hæder og ære fra, hvis han ikke gjorde, hvad man forventede. I dag er vi mere fokuserede på, at alle deler ansvaret for et godt arbejdsmiljø, kompetenceudvikling osv., så vi i fællesskab kan komme videre.
Forudsætningen for, at Christian Blaschke kan udvikle sig som leder er dog helt grundlæggende, at han føler sig tryg og oplever tillid fra sin leder.
– Jeg kan ikke agere på baggrund af frygt, og her er kvartalsmøderne igen et godt redskab til at holde dialogen åben og få udbygget tilliden. Og jeg er overbevist om, at det på sigt vil højne kvaliteten af vores ledelse. Bare det at sætte tiden af, gør en forskel – det er luksus at få den egentid og rum til selv at reflektere, men også til at høre, hvordan min chef mon ser mig. Det ville ikke ske uden de møder. n
Den fjerde og sidste artikel i serien om Odense Kommunes proces med Leadership Pipeline bringes i næste nummer af Offentlig Ledelse. Her gør de status på Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningens Leadership Pipeline-program og ser på, hvordan man fremover vil arbejde videre med det. De foregående artikler kan downloades med bladet på www.offentlig-ledelse.dk
Fakta: Kvartalsstatusmøder – et værktøj til udvikling
Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning (SAF) har valgt at bruge Leadership Pipeline som en tilgang til at udvikle ledelseskvaliteten for at sikre en løbende forbedring og udvikling af forvaltningens kerneopgaver.
Som model giver Leadership Pipeline et overblik over de helt basale og nødvendige ledelsesmæssige kompetencer, som skal mestres på hvert lederniveau.
– Mestrer lederne de færdigheder, sætter de det vigtigste i centrum for deres ledelsesindsats og prioriterer de tiden til det, er der lagt et solidt ledelsesmæssigt fundament for god ledelse og dermed både organisationsudvikling og en forbedring af SAF’s løsning af kerneopgaverne, siger HR-chef Iben Bøtker-Rasmussen.
At man har valgt kvartalsstatusmøder som en måde at styrke ledelseskvaliteten på, forklarer hun således:
– Forskningen viser, at chefer ofte er rigtig gode til – sammen med deres ledere – at få drøftet og sat mål for lederens område men, at chefen ikke får drøftet og eller lavet mål og aftaler om, hvilken leder-adfærd, der skal fokuseres på, og hvilke lederkompetencer der måske skal styrkes for at nå målene. Derfor er løbende forventningsafstemning i form af kvartalsstatusmøder mellem lederniveauerne et godt redskab til at få afstemt de forventninger, sat mål for leder-adfærden og at få sat fokus på evt. relevant kompetenceudvikling.