Trends i ledelse skifter, og som ledere skal vi være åbne for nyt. Men den aktuelle debat om robusthed risikerer at blive lige så forsimplet og stereotyp, som mange andre trends i ledelse har været det tidligere.
Af Helle Riis, viceforstander i Autismecenter Storstrøm og formand for Socialpædagogernes landsdækkende ledersektion
Som med alt andet er ledelse underlagt visse trends. Fokus skifter, og gennem årene har der for eksempel været lagt vægt på ledernes evner som forandringsfacilitatorer, som anerkendende individer og som relationelle brobyggere. Blot for at nævne et par stykker. Og klimaet kan pludselig skifte, så alt det, som før var godt, nu bliver skidt. Den anerkendende leder nu bliver en svag størrelse, der ikke tør sætte retning, og forandringsfacilitatoren er kun ude på at injicere sine personaler med folkesygdommen stress.
Verden er mere kompleks
Det samme gør sig gældende med tidens hotte buzzwords resiliens og robusthed, som vi også udfolder i dette nummer af bladet fra forskellige indgangsvinkler og synspunkter. Det virkede ellers så godt i begyndelsen: Medarbejdere skulle gøres opmærksomme på de udfordringer, de kunne møde i deres arbejde, og lære ikke at lade presset hobe sig op til stress. Nu hedder det sig imidlertid, at efterspørgslen efter robuste medarbejdere (og ledere for den sags skyld) er udtryk for et overdrevent fokus på medarbejderes individuelle ansvar og et forsøg fra ledelsens side på at lede efter dem, der kan overleve i en umulig tid, hvor alle andre bliver syge.
Robusthed og resiliens må selvfølgelig aldrig tænkes som begreber, der står i modsætning til en kultur med dialog.
Helle Riis, formand for ledersektionen i Socialpædagogerne
Men måske er virkeligheden en smule mere kompleks? Tidens trends og begreber påvirker mennesker, men det er sjældent, at de ligefrem definerer os. Som leder skulle man gerne have en lidt klarere og mere stabil retning.
Holde fokus på retningen
Der er ingen tvivl om, at en vigtig opgave som leder er at sikre et godt arbejdsmiljø – en kompleks størrelse, hvor en del af arbejdet går ud på at sikre sig, at medarbejdere kender til opgaven, og at de har mod på at løse den. Og her, mener jeg, kan robusthedsbegrebet helt legitimt komme på banen og blandt andet rumme en diskussion af, hvordan man skal forholde sig til arbejdet på en sund måde. Men robusthed og resiliens må selvfølgelig aldrig tænkes som begreber, der står i modsætning til en kultur med dialog. Ligesom robusthed heller ikke skal betyde, at voldsomme eller grænseoverskridende oplevelser negligeres.
Ledere skal kunne rumme indspil udefra og være åbne for friske tanker, men vi skal også altid holde fokus på retningen og holde den faglige fane højt. Det indbefatter, at vi modsætter os overdreven kritik på baggrund af begreber, som ikke definerer os stereotypt. Lige så forsimplet de indledende ”det her løser alt”-lovprisninger af en ny tendens kan lyde, lige så forsimplet vil modreaktionen være.