I krisetider er det ekstra vigtigt at inddrage medarbejderne, fordi det skaber bedre løsninger og dermed også bedre resultater. Sådan siger ledende lægesekretær Lena Brønlund og voksenspecial- og psykiatrichef Lars Aarøe Hansen. Lige nu fylder rekrutteringskrisen mest.
Af journalist Annette Aggerbeck | annette@aggerbeck-kommunikation.dk | Foto: PR
Som ledende lægesekretær på Regionshospitalet Viborgs akutafdeling fik Lena Brønlund for alvor bedrevet kriseledelse under coronakrisen.
– Vi kunne ikke sende vores personale hjem eller skærme dem. Det stillede store krav til mig som leder. Jeg skulle navigere i deres frygt og bekymringer. Det gjorde mig ekstra bevidst om at lytte til medarbejderne og tage de hensyn, jeg kunne. For at kunne det inviterede jeg til, at mine medarbejdere spillede med åbne kort. På en måde var det nemt, for vores ærlighed bragte os meget tæt på hinanden, fortæller Lena Brønlund, der bruger sine erfaringer fra coronakrisen til at håndtere andre kriser.
Lige nu er det udfordringerne med at rekruttere medarbejdere, der fylder mest for Lena Brønlund, der også er arbejdsmiljøleder i akutsekretariatet og har en lederstilling i Neurologisk Afdeling.
Hun mangler lægesekretærer, og mange går snart på pension. Samtidig er opgaverne hverken blevet færre eller mindre komplekse. Ligesom under coronakrisen involverer Lena Brønlund sine medarbejdere – denne gang i udfordringerne med at fastholde og rekruttere nyt personale.
– Under kriser handler det især om at lytte til medarbejderne og lære som leder. Jeg beder mine medarbejdere om at komme med forslag til, hvordan vi kan gøre det attraktivt for dem at blive. Jeg skal passe på mine medarbejdere, for det er i længden nedslidende at arbejde med at skrive lægejournaler. Jeg lytter også til forslag om, hvordan vi kan tiltrække nyt personale, fortæller Lena Brønlund.
Inddragelse giver bedre resultater
I Kalundborg Kommune oplever voksenspecial- og psykiatrichef Lars Aarøe Hansen også, at den største krise lige nu er rekruttering. Hertil kommer, at der mangler midler på området. Ligesom Lena Brønlund involverer han sine medarbejdere.
– Det er vigtigt, at jeg sikrer mig, at medarbejderne får en forståelse for, hvorfor vi gør de ting, vi gør, med de muligheder, vi har nu. Jeg spørger dem, hvad de tænker kan give det bedst mulige resultat, så det ikke bare bliver direktiver fra mig. Jeg inddrager også medarbejderne, fordi de kender borgeren bedst og kan være med til at se nye muligheder og løsninger. De ved, hvilke borgersager der skal følges op på først, og hvordan tingene bedst hænger sammen. Medarbejderne er derfor med til at lave en plan, siger Lars Aarøe Hansen.
Som leder i krisetider er jeg nødt til at genopfinde mig selv, og det kan jeg ikke, hvis jeg ikke har modet til at prøve noget nyt.
At have medarbejderne med i processen i krisetider er vigtigt, mener de to ledere, fordi det skaber gode resultater.
– Nogle siger, at det er at afgive ledelse, men det er sund fornuft at involvere medarbejderne. Samtidig skal man som leder huske, at nogle få medarbejdere har det bedst med at få at vide, hvad de skal gøre, men generelt virker involvering godt hos os. Tidligere var lederen en kaptajn, der udstak mål og retning. Sådan er det ikke længere. Som ledere er vi nødt til at tage medarbejderne med op på broen, for så bliver bølgerne knap så høje, når de er med til at navigere, siger Lars Aarøe Hansen.
Jeg øver mig i at være modig
Lena Brønlund mener, at det i krisetider også er vigtigt, at lederen tør vise sin usikkerhed og samtidig turde tage chancer.
– Som leder har man sin personlighed og sine præferencer for, hvordan man ønsker, at problemer skal løses. Man har også sine begrænsninger. Det allersværeste er at viske tavlen ren ved at slippe nogle af sine mentalt begrænsende mønstre. Det øver jeg mig i. Jeg øver mig i at være modig.
Et eksempel på, at det kan betale sig at slippe den begrænsende tænkning, var, da en af Lena Brønlunds medarbejdere i ansættelsesudvalget foreslog, at de i stil med i tv-serien Greys hvide verden tog et foto af afdelingen, som de sendte ud sammen med stillingsopslaget og en tekst, der lød: ”Vil du være en del af vores hvide verden?”.
– Jeg var bekymret for, om det var en god idé, fordi jeg syntes, at det var grænseoverskridende. Det var så anderledes end det, vi plejer at gøre. Men jeg valgte at være modig. Som leder i krisetider er jeg nødt til at genopfinde mig selv, og det kan jeg ikke, hvis jeg ikke har modet til at prøve noget nyt. Vi fik taget et foto af vores afdeling, som gik viralt, så vi virkelig fik udbredt kendskabet til os og stillingen. Det kan være en måde at tiltrække nye medarbejdere på, fortæller Lena Brønlund og tilføjer:
– Med de mange kriser, vi efterhånden har været igennem, er det blevet mere legalt at sige: ”Nu prøver vi det her. Hvis ikke det var det rigtige, prøver vi noget andet”. Som ledere skal vi turde begå fejl. Det eneste, vi ikke må, er at tro, at vi har løsningen selv. Men den tilgang tror jeg nu heller ikke, at de fleste ledere har i dag.
Vi skal finde alternative løsninger
Lars Aarøe Hansen er opmærksom på, at det at få flere hænder ikke nødvendigvis er nok til at løse udfordringerne med at rekruttere. Han mener, at det er en forudsætning, at medarbejderne både er kvalificerede og kompetente, for ellers skaber det merarbejde. Han er derfor optaget af, at han og medarbejderne også tænker i alternative løsninger.
– Måske skal vi frigøre arbejdsopgaver til robotter eller andre automatiserede løsninger, så medarbejderne kan bruges mere fornuftigt. Kravene til os stiger, samtidig med at ressourcerne bliver færre. Borgerne skal have et tilbud, og de har stigende forventninger, så derfor er det ekstra vigtigt at finde alternative løsninger, siger Lars Aarøe Hansen.
Som ledere er vi nødt til at tage medarbejderne med op på broen, for så bliver bølgerne knap så høje, når de er med til at navigere.
Lena Brønlund er også åben for alternative løsninger for at sikre personale nok.
– Rekrutteringskrisen gør, at jeg er nødt til at tænke anderledes i forhold til faglighed ved at åbne op for alternative fagligheder. Jeg taler meget med medarbejderne om, hvordan vi kan gøre det, uden at det påvirker driften, siger Lena Brønlund.
For at komme godt ud på den anden side af en krise fokuserer Lena Brønlund også på at skabe sammenhængskraft og gensidig forståelse for hinandens arbejdsopgaver og vilkår på tværs af ledelseslag. Hun mener desuden, at det er essentielt, at hun i sin lederrolle udstråler tillid til medarbejderne.
– Jeg gør meget ud af at signalere, at jeg har tillid til, at medarbejderne gør deres bedste. Der er situationer, hvor vi faktisk ikke kan nå vores opgaver, og det er forskelligt, hvordan medarbejderne reagerer på det. Nogle kan rumme det, mens andre reagerer med stress. Her er det vigtigt, at jeg udstråler, at opgaver, vi ikke kan nå, er mit ansvar. Så medarbejderne skal ikke være urolige, for det er mig, der går videre med problemstillingerne til ledelsen, og vi gør det så godt, vi kan, siger Lena Brønlund.
Skal føle sig som en del af noget større
Sammenhængskraft og tillid er også nøgleord for Lars Aarøe Hansen, især i krisetider, hvor medarbejdernes selvtillid kan udfordres, når tingene ikke fungerer optimalt, og man er underlagt et stort pres fra borgere, topledelse og politikere.
– Det er vigtigt at opleve, at man er en del af noget større, som man er stolt af. Man skal have en oplevelse af, at man kan noget. Derfor handler det meget om, at jeg sikrer mig, at medarbejderne kan have den jobidentitet, de har. Det kan være med til at bære det igennem – også når vi ikke er helt tilfredse, fordi fx en medarbejder har sagt op, siger Lars Aarøe Hansen.