Klimakrise, coronakrise, energikrise, inflationskrise, økonomisk recession … Kriserne står i kø, og når den ene lægger sig oven i den anden, er kriseledelse ikke længere en undtagelse, men dagligdag. Så hvordan får du dig selv og medarbejderne bedst igennem kriser? Hør erhvervspsykologens og professorens bud.
Af journalist Annette Aggerbeck | annette@aggerbeck-kommunikation.dk | Foto: Panthermedia; PR
De seneste år har den ene krise ikke bare afløst den forrige – kriserne har lagt sig oven i hinanden. Læg hertil alvorlige besparelser i kommuner og regioner. Det presser lederne på mange fronter, bl.a. på driften og servicerammen. Samtidig stiger borgernes forventninger til den offentlige velfærd, og mange har brug for mere hjælp som følge af kriserne.
Tilsammen betyder det, at kriseledelse er blevet hverdag for mange offentlige ledere. De skal navigere i en konstant foranderlig og uforudsigelig verden. Det kalder på et skifte i lederskab, mener Morten Fogsgaard, som er innovationsdirektør, erhvervsforsker og partner i konsulentfirmaet UKON.
Det vanskelige er at skabe overblik i en krise, så det kræver, at du som leder stopper op og får skabt tid til at overveje, hvor I er på vej hen. Du skal udstikke en klar overordnet retning.
– Vi har bygget meget ledelsestænkning op om en idé om, at verden er rimelig stabil, og at vi kan forudse, hvilke handlinger vi skal udføre for at få bestemte effekter. Men kriserne understreger, at vi, i stedet for at lære at minimere kompleksitet, skal lære at stå i kompleksitet. Det fordrer resiliens både hos lederen og i organisationen. Som leder bliver man mere resilient, hvis man tør være fejlbarlig og vise sin sårbarhed. Det er okay at være usikker, for det er svært at være i kriser hele tiden. Vi skal væk fra nulfejlskultur, for jo flere kriser vi har, desto mere kommer vi til at lave fejl, siger Morten Fogsgaard.
Sæt en klar og tydelig retning
Lotte Bøgh Andersen er professor, forsker i offentlig ledelse og leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet. Hun har undersøgt ledelse, i perspektiv af at offentlige organisationer bliver mere resiliente i kriser, dvs. fortsat er i stand til at nå deres målsætninger, selv om vilkårene er under drastisk forandring.
– Det vanskelige er at skabe overblik i en krise, så det kræver, at du som leder stopper op og får skabt tid til at overveje, hvor I er på vej hen. Du skal udstikke en klar overordnet retning. Det betyder, at du skal skabe en tydelig sammenhæng mellem det, du siger ved kopimaskinen den ene dag, og det, du siger ved kaffemaskinen den næste. Hvis du kun sætter retningen fra case til case, skal du ind over hver eneste konkrete beslutning, fordi det bliver svært for medarbejderne at vide, hvad de skal gøre, når de ikke ser den overordnede sammenhæng, forklarer hun.
Lotte Bøgh Andersen har undersøgt offentlig ledelse under coronakrisen, hvor mange arbejdede hjemmefra. Under nedlukningerne blev beslutninger især enten truffet af lederne uden medarbejderne eller af medarbejderne selv. Det skete, fordi nogle beslutninger skulle foretages hurtigt, og fordi mange arbejdede hjemmefra.
– Hverken decentraliserede eller centraliserede beslutninger er et problem, hvis lederen har udstukket en klar retning, og medarbejderne kan forstå baggrunden. Men hvis lederen ikke har blik for en overordnet retning, kan medarbejderne ikke træffe de rigtige beslutninger og heller ikke forstå deres leders beslutninger. Derfor er en fælles retning endnu vigtigere i krisesituationer, konstaterer Lotte Bøgh Andersen.
Vov at træffe ukloge beslutninger
Morten Fogsgaard peger på, at der især i kriser er brug for en stærk ledelse, der ikke alene er tydelig, men som tør træffe ukloge beslutninger.
– Det er slut med sololedelse. I krisernes tid er problemstillingerne så komplekse, at der typisk er mange forskellige aktører eller eksperter, der har svar på, hvordan man håndterer fx energikrisen eller klimakrisen. Det betyder, at lederen skal forholde sig undersøgende og nysgerrigt over for de forskellige aktører for at kunne forstå og handle i komplekse problemstillinger. Men når det er sagt, er det også afgørende, at ledere og deres ledelsesteams er tydelige og handlingsorienterede.
Kriserne understreger, at vi, i stedet for at lære at minimere kompleksitet, skal lære at stå i kompleksitet. Det fordrer resiliens både hos lederen og i organisationen.
Morten Fogsgaard mener, at når ledelsen først har sat en klar retning, kan de involvere medarbejderne og give dem ejerskab for processerne. På den måde vil de opleve arbejdet som mere meningsfuldt.
– Det skal forstås ud fra en kriselogik, som handler om, at når kriser spidser til, så er der en stigende kompleksitet, der skaber utryghed hos medarbejderne. Jo mere utrygge medarbejderne bliver, desto mere stress og mistrivsel skaber det. Derfor bliver lederen nødt til at invitere dem ind. Men forinden er lederen nødt til at sætte rammerne, for har de en åben bane at spille på, kan de blive mere utrygge og handlingslammede, siger Morten Fogsgaard.
Skal tro på at kunne mestre fremtiden
Hvordan undgår man at blive handlingslammet i en krise?
– For ikke at blive handlingslammet er det lettest nogle gange bare at handle, fordi vi har brug for at gøre noget, selv om det ikke nødvendigvis er det rigtige. Det fører os et stykke ad vejen, fordi vi så har et kort, vi kan begynde at navigere efter, siger Morten Fogsgaard, der også anbefaler at skabe fremtidshåb, så medarbejderne ikke bliver desillusionerede.
– Medarbejderne er nødt til at tro på, at de kan mestre fremtiden, og at de kan agere sig ud af en krise. Ellers bliver de handlingslammede, siger Morten Fogsgaard.
Når det gælder problemløsning, viser Lotte Bøgh Andersens forskning fra coronakrisen, at det vigtigste er, at lederen tager initiativ til, at medarbejderne reflekterer. Lederen behøver ikke selv at deltage.
– Ledere har travlt under kriser og kan ikke nødvendigvis deltage. Men det er vigtigt, at lederen initierer refleksion hurtigt, fordi lederen kan sørge for at få alle relevante medarbejdere med. Hvis det kun er medarbejderne, der tager initiativ til refleksion, er det ofte mere tilfældigt, hvem der kommer med. Så rækker man måske kun ud efter en god gammel kollega for at høre, hvad vedkommende gør, siger Lotte Bøgh Andersen.
Tænk i organisatorisk resiliens
Et andet godt ledelsesgreb i krisetider er at tænke i organisatorisk resiliens, anbefaler Lotte Bøgh Andersen. Meget retorik i ledelse er henvendt til den direkte bruger, men samarbejdet med indirekte brugere, fx pårørende, er også vigtigt. Forskning inden for ældrepleje og sundhed viser, at dem, der arbejder med ledelse af organisatorisk resiliens, tænker ledelse bredere, forklarer hun.
– Det kræver ledelsesmæssig prioritering. Tænk organisationen en smule større end de direkte borgere.
Hun nævner energikrisen som eksempel på det vigtige i at tænke bredt i relationer.
– Under energikrisen tales der om, at det måske bliver så slemt, at selv plejehjem vil være nødt til at skrue ned for varmen – så hvordan håndterer man det? Måske skal de ældre have varmere tøj. Her er det vigtigt, at man får talt om det med både medarbejderne, de ældre og deres pårørende.
Lederen skal have fokus på at opretholde en god relation. Det vil fx være dårlig ledelse at sige, at nu køber vi 23 ens lyserøde plyssweatre til de ældre, og så skal de ikke klage over, at de fryser. Det vil frarøve de ældre deres individualitet og deres pårørende retten til at være med til at bestemme. Lederen skal tænke over, hvordan relationer kan bevares og styrkes under kriser, siger Lotte Bøgh Andersen.