Hvordan fører man som leder kommunens medarbejdere gennem processen med at få sit arbejde gransket og stå model til offentlig kritik? Hør to kommuners erfaringer efter en række alvorlige socialsager.
Af Steffen McGhie // steffen@mcghie.dk Illustration: Niels Poulsen
Der har været stor efterspørgsel efter den taskforce, som Socialministeriet etablerede i 2012 i kølvandet på en lang række eksempler på kommunal svigt i sager om vanrøgt og overgreb mod børn. Taskforcen, som er et rejsehold af embedsmænd fra Ankestyrelsen og Socialstyrelsen, tilbyder en analyse af de involverede kommuners sagsbehandling og rådgivning i et efterfølgende udviklingsforløb. Fem kommuner har indgået et samarbejde med rejseholdet, mens flere kommuner i år har henvendt sig med ønsket om at få taskforcen sendt ud. Det viser et notat, som Socialministeriet har sendt til Folketinget.
Halsnæs og Aabenraa er blandt de kommuner, der nu er i gang med udviklingsforløb, efter taskforcens analyse har afdækket alvorlige problemer. For Steen Bager, leder af familieafdelingen i Halsnæs Kommune, har det krævet decideret kriseledelse at føre kommunens sagsbehandlere igennem processen med at få gransket kommunens arbejde under offentlig bevågenhed. Nøglen til et vellykket forløb er ifølge ham at inddrage medarbejderne i processen.
– Jeg har faktisk frem til for nylig lavet egentlig kriseledelse. Jeg startede med nogle medarbejdere, som ikke havde retningslinjer eller faglige standarder i ret mange opgaver, fortæller Steen Bager, som blev ansat i Halsnæs Kommune i juni 2013, kort tid før taskforcens rapport om kommunens sagsbehandlingsarbejde på familieområdet udkom.
Stod med ny personalegruppe
– Ledelsen og politikerne i Halsnæs Kommune havde i efteråret 2012 foretaget en intern analyse af sagsbehandlingens kvalitet og vurderet, at hvis Ankestyrelsen kom forbi, ville resultatet blive en alarmerende rapport. Derfor traf man den politiske beslutning om at bede taskforcen om hjælp i stedet for, at de lige pludselig stod der, fordi én eller anden sag havde givet anledning til det, siger Steen Bager.
Taskforcens 48 sider lange rapport om Halsnæs Kommune udkom i september sidste år. Taskforcen fandt fejl i 19 ud af 20 sager, herunder direkte lovovertrædelser og ”betydelige fejl og mangler.” Den politiske ledelse i kommunen påtog sig det politiske ansvar for problemerne, og man besluttede at opnormere familieafdelingen med otte stillinger.
– Resultatet i taskforcens rapport var ventet. Samtidig havde der i en periode været alarmerende personaleomsætning på grund af et meget bekymrende arbejdsmiljø. Derfor har vi stået med en ret ny personalegruppe. Da jeg startede, var der kun syv sagsbehandlere, der havde været ansat før januar 2013, siger Steen Bager.
I Halsnæs Kommune har man som en integreret del af processen taget medarbejderne med på råd. I marts holdt kommunen et kickoff-seminar om taskforcens resultater og udviklingsplanens formål.
– Vi har taget udgangspunkt i rapporten og lavet en udviklingsplan, hvori vi så vidt muligt har medarbejderne med. For eksempel har en medarbejder opfundet såkaldte pit-stops, som går ud på, at vi har lagt ind i planen, at medarbejderne ikke bare bliver undervist; vi bruger også efterfølgende spørgeskemaer, der skal vise, om de nye kompetencer bliver brugt i praksis, siger Steen Bager.
– Vi prøver at involvere medarbejderne så meget, som vi overhovedet kan. Vi taler i ledelsen meget om, hvorvidt vi stadig har det tætte samarbejde med medarbejderne. Og vi måler os selv på det hele tiden, siger han.
Ville undgå heksejagt
Også i Aabenraa Kommune var det ventet, at taskforcens rapport, som udkom i marts i år, ville være kritisk, fortæller børne- og familiechef Christian Lorens Hansen. Taskforcen konkluderede blandt andet, at der i en stor andel af de gennemgåede sager var ”både lovgivningsmæssige og sagsbehandlingsmæssige mangler” i arbejdet med underretninger, i børnefaglige undersøgelser og i handleplaner.
Christian Lorens Hansen fortæller, at det har været nødvendigt med en høj grad af åbenhed fra ledelsens side for at undgå, at medarbejderne oplevede processen som en heksejagt.
– Det kræver sådan set almindelig fornuftig ledelse, som i min optik handler om, at man siger tingene åbent. For eksempel at der er nogle problemer i vores sagsbehandlingskvalitet, og at vi fra ledelsens side har valgt at få hjælp udefra for at komme videre, og at taskforcen vil påpege nogle fejl. De fejl skal vi forholde os til, og det kræver tid og samarbejde. De ting har jeg gentaget, siger han og fortsætter:
– Og så har jeg kunnet sige fra starten, at det ikke handler om, at vi skal afskedige eller flytte medarbejdere rundt. Vi har gjort det klart, at vi ville løse disse udfordringer med de medarbejdere og den ledelse, vi har. Dagsordenen har fra starten ikke været en heksejagt. Jeg kan forestille mig den uro, det skaber, hvis der går intern heksejagt i en organisation, og det er vi sluppet for, siger Christian Lorens Hansen, men konstaterer også:
– Det er jo ikke lutter lagkage. Stemningen i forbindelse med taskforcens rapport har også været spændt afventende.
Nye krav til sagsbehandlere
Lige som i Aabenraa Kommune har stemningen blandt medarbejderne i Halsnæs Kommune i perioder været påvirket negativt af processen. Steen Bager oplever blandt andet, at de mange nye krav til sagsbehandlingen lægger pres på medarbejderne.
– Selvfølgelig er der tidspunkter, hvor det er mere surt end andre. Jo mere håndfaste, kravene bliver – for eksempel, at underretninger skal vurderes inden for 24 timer, eller at vi skal overholde firemåneders-fristen på børnefaglige undersøgelser – desto hårdere bliver det for medarbejderne. Der er ingen tvivl om, at det er nyt for vores fag i almindelighed, at sagsbehandlere både måler hinanden og bliver meget detaljeret målt af en ledelse på, om de præsterer det nødvendige for at nå målene. Det er klart, at det nogle gange skaber usikkerhed hos den enkelte medarbejder.
Samtidig har de kritiske konklusioner i taskforcens rapport og den medfølgende medieomtale særligt ramt de sagsbehandlere, der har været ansat i kommunen før 2013, siger Steen Bager.
– Dem, der blev mest påvirkede og kede af det over rapporten, var de medarbejdere, der også var ansat før, taskforcen kom. Endvidere fortalte en tidligere medarbejder dengang til en avis, hvordan hun havde oplevet situationen, da tingene var allerværst. Og det var hårdt for de medarbejdere, der gennem hendes udtalelser genoplevede, hvordan det havde været at være ansat i Halsnæs Kommune, siger han.
Alene ledelsens ansvar
Han fortæller lige som Christian Lorens Hansen i Aabenraa Kommune, at det har været afgørende for ledelsen i Halsnæs Kommune at understrege, at der ikke var tale om en heksejagt.
– Hvad angår de medarbejdere, der var med, inden taskforcen kom ind i billedet, har det været vigtigt for os ikke at italesætte, hvor dårligt arbejde der blev lavet dengang. For der blev også lavet godt arbejde. Men når der er fejl i 19 ud af 20 sager, kan man ikke rigtig løbe fra det. Og det var selvfølgelig en hurdle at få snakket med de gamle medarbejdere om, at disse fejl ikke var til diskussion, på en måde så de ikke følte sig som dårligere sagsbehandlere og fuldstændig diskvalificerede, siger Steen Bager.
I den henseende har taskforcens tilgang været frugtbar for processen, mener Steen Bager, fordi det fulde ansvar for problemerne bliver pålagt ledelsen.
– Taskforcen pålægger ensidigt ledelsen ansvaret. Så man kan sige, at konceptet med taskforcen gør medarbejderne ansvarsfri. Og det er jo sådan set det rigtige, uanset hvordan man vender og drejer sagen.
Udviklingsforløbet i Halsnæs forventes afsluttet næste år, og forløbet i Aabenraa i starten af 2016.