Stig Kjerulf

Udfordringen: Kom igennem krisen ved at se fremad

“Dine medarbejderes arbejde bliver udsat for kraftig, faglig kritik udefra. Hvordan kan du som leder vende krisen til en konstruktiv udviklingsproces i afdelingen, så fagligheden bliver styrket, og kvaliteten stiger – uden at medarbejdere føler sig hængt ud, eller at der opstår intern mudderkastning mellem medarbejdere og ledelse?”

Af freelancejournalist Lotte Winkler // mail@winklers.dk

Allerførst er det vigtigt at du som ansvarlig leder klarlægger, om de kritiserede fejl i afdelingen bunder i dårlige rammevilkår eller inkompetence. I flere kommuner har nedskæringer udsultet afdelinger, og konsekvensen kan være fejl som oversete indberetninger, for lang sagsbehandling og lignende.

I de tilfælde, hvor fejl skyldes mangelfulde ressourcer i en udsultet afdeling, må de politisk ansvarlige og ledelsen give sin uforbeholdne undskyldning til medarbejderne og påtage sig det fulde ansvar for det skete. Medarbejderne skal straks opleve, at ledelsen står bag dem i en krisesituation.

Tal ikke uden om kernen
Sagen er naturligvis anderledes, hvis ressourcer og rammevilkår har været i orden, og der er tale om direkte svigt. Det må du som leder konfrontere dine medarbejdere med. Det er aldrig en behagelig situation, men som leder kan du ikke tale uden om sagens kerne. Måske er du endda nødt til at afskedige.

Er afdelingens fejl gået ud over borgere, og især hvis børn er indblandet, skal du vide, at krisen rammer hårdt. Dine medarbejdere reagerer følelsesmæssigt stærkt, og alle vil forsøge at kaste ”aben” videre til næste led.

Hurtig debriefing
Uanset om krisen skyldes manglende ressourcer eller inkompetence, skal du derfor straks sørge for at indkalde til en debriefing. Og sæt rigeligt med tid af til den. Medarbejdergruppen skal have mulighed for at tale det skete grundigt igennem og få fakta på plads.

Er krisen meget alvorlig, vil jeg foreslå, at du simpelthen får lukket afdelingen midlertidigt. Indkald eventuelt en facilitator med det rette speciale udefra, der kan hjælpe jer med at diskutere det skete igennem, samle op og analysere.

Efter debriefingen starter genopretningen. Du og dine medarbejdere skal nu fokusere 100 procent på, hvordan I kan forhindre, at lignende fejl sker igen. Har I brug for nye arbejdsgange, nye procedurer? Skal arbejdsopgaver fordeles anderledes, og kan der være brug for at udlicitere opgaver? Måske har medarbejdere brug for efteruddannelse? Igen kan en facilitator udefra gavne processen.

Soner det skete
Det er utroligt vigtigt, at hele gruppen deltager i processen med at finde den fremtidige, ideelle model for arbejdet. Teamet skal fremover kunne arbejde sammen, og der skal være åbenhed om håndteringen af sager.

Dertil kommer, at der i det fremadrettede, konstruktive fokus foregår en vigtig soning og sorgbearbejdning. Ved at arbejde aktivt for at undgå fremtidige fejl bearbejder dine medarbejdere ubevidst den oplevede krise. Man kan sige, at de soner det skete ved at forhindre noget lignende i at ske. Altså en meget vigtig proces.

Når I har fundet den ideelle arbejdsmodel, som er realistisk både økonomisk og praktisk, kan I tage fat på arbejdet igen. Skylden for det skete, må I lære at leve med, men I har taget ansvaret på jer og gjort, hvad I kan, for at undgå nye tilfælde.

Scroll til toppen