Man kan ikke være venner med alle – hele tiden

Etisk ansvarlighed og god ledelsespraksis bliver ofte forbundet med et lighedstegn. Men hvordan sikrer man som leder, at man bliver opfattet som etisk ansvarlig og samtidig tilgodeser alles interesserer? 

Af Christina Busk

For at gøre en lang historie kort: Det kan ikke lade sig gøre til enhver tid i enhver situation at gøre alle tilfredse. Offentlig ledelse er et minefelt af interesser, og mange offentlige ledere oplever det som et krydspres, hvor hverdagen nærmest består i at holde presset fra døren. Borgerens interesser er kernen og det vigtigste fokus for de fleste ledere, dernæst medarbejdernes interesser. Men også de politiske og ikke mindst økonomiske interesser fylder. Ligeledes kan der være overvejelser om individets interesse set i forhold til fællesskabets. Og hvad med ens egne interesser? Altså sådan som man gerne vil være som leder, den integritet man gerne vil have, og de værdier man gerne vil stå for – hvordan bliver der plads til det?

Som offentlig leder risikerer man at ende med at fare rundt som en flue i en flaske med fare for at træffe beslutninger, der peger både i øst og vest og gør det svært for andre at finde retning. Konsekvensen kan blive en organisation, der har svært ved at følge en strategisk retning, og hvor beslutningsagiliteten bliver stækket, fordi ingen kan regne ud, hvad der er det rigtige at gøre i givne situationer. Og derfor er den af de vigtige opgaver i offentlig ledelse, som i al anden ledelse, at skabe retning – også værdimæssigt.

Robin Hood som offentlig leder?
Tag nu bare Robin Hood. Forestil dig, at han havde været en offentlig leder. Han begår røverier og overfalder sagesløse mennesker. Men fordi han tager fra de rige, der har udbyttet de fattige, betragter vi ham som en etisk helt, fordi han varetager de svages interesser og sætter sig selv og sit eget liv på spil for det. Robin Hood ville ikke holde mange sekunder som offentlig leder, for her har man ikke muligheden for at fokusere ensidigt på interesser; man har ansvaret for alles interesser.

Det betyder, at den offentlige leder havner i en lang række etiske dilemmaer, som Robin Hood end ikke skænker en tanke. Den offentlige leder kan ikke bare handle efter folkets stemning eller flertallets afgørelse, han kan heller ikke handle alene, efter hvad han

personligt mener er det rigtige. Den offentlige leder er nødt til at kunne håndtere de etiske dilemmaer, han havner i professionelt, med integritet og loyalitet overfor både kerneopgaven og den organisation, han er en del af.

Derfor har han brug for konkrete redskaber, men det, som ofte gør det vanskeligt at håndtere disse dilemmaer, er vores forestilling om, at der findes et rigtigt og et forkert svar. Det, man i højere grad må tale om, er, hvordan der findes en etisk forsvarlig løsning i den givne kontekst.

Man kan bruge etikken som et analyseredskab – en metode til at analysere situationer og muligheder på. Det kan hjælpe til at orientere sig i det holdningsunivers med mangeartede argumenter for og imod en given handling, man møder i sin hverdag. Særligt er det gavnligt at analysere lidt på holdningsuniverset, man er en del af i arbejdslivet, hvor fællesskabet er bundet op på en profession og en opgave og ikke nødvendigvis på, at vi har fælles holdninger eller deler det samme livs- eller menneskesyn.

Benyt Den etiske metode
Hvordan gør man så det? Man kan udvælge sig nogle etiske teorier som hjælp, eksempelvis dem vi i Etikos bruger i det, vi kalder ”Den Etiske Metode.” Metoden giver en afgrænset model for den nødvendige refleksion og tager sit afsæt i tre etiske teorier, der repræsenterer hver sin argumentationsplatform for, hvornår noget er etisk forsvarligt. De har vidt forskellige argumenter og udgangspunkter for, hvorfor en handling er etisk forsvarlig.

Den Etiske Metode består af nærhedsetikken, pligtetikken og konsekvensetikken. En nærhedsetiker vil argumentere for hensynet til den enkelte. Individets behov og ønsker. En nærhedsetiker vil bliver påvirket i sine beslutninger, når der rejses enkeltmandssager i medierne eller i den direkte kontakt med mennesker. Nærhedsetikerens beslutninger er influeret af empatien, medfølelsen og forståelsen for den andens situation, og sådan vil man ofte høre nærhedsetikeren argumentere. Nærhedsetikeren vil således træffe sin beslutning ud fra den givne situation, sindstilstand og ”mavefornemmelse,” man har. Nærhedsetikeren vil spørge: ”Hvad føles rigtigt?”

Disse argumenter har pligtetikeren det svært med. En pligtetiker baserer sine argumenter på fornuften. Det vil sige, at en pligtetiker altid vil forsøge at argumentere objektivt. En pligtetiker lader sig ikke styre af situationen og forsøger at holde sig fri af påvirkningen fra følelser. Pligtetikeren vil argumentere for, at de handlinger vi foretager os, skal kunne gøres til en almengyldig lov; og i det hele taget, at de love og de aftaler og kontrakter, vi har indgået med hinanden, skal overholdes. Pligtetikeren vil spørge: ”Hvad har jeg pligt til at gøre?”

For konsekvensetikeren er det hverken pligt eller mavefornemmelser, der gælder som gyldige argumenter. Det er derimod de rationelle argumenter. Kan det betale sig, og hvad nytter det at gøre, det vi gør? Konsekvensetikeren argumenterer for, at målet skal være det afgørende, altså at konsekvenserne af det vi gør, skal være gode. Man vil overveje for og i mod og vælge den løsning, der giver størst mulig nytte til det størst mulige antal af mennesker og interesser.

Men hvad gør jeg så?
Ja, hvad gør du, når du nu genkender dig selv i en af disse? Forhåbentlig er du også skizofren, forstået på den måde, at du er alle tre på én gang og kan genkende dig selv i hver eneste. Alligevel vil de fleste have et første udgangspunkt. Et sted, hvor de føler sig mest hjemmevant med argumenterne. De fleste har præference for en af  teorierne, hvor argumenterne i din optik alligevel er mere lødige end de andre. Husk på, at sådan har alle det. Det vil sige, at hvad du selv oplever som lødigt, gyldigt og etisk forsvarligt, kan af andre tolkes som, at den nærhedsetiske leder er en svag omsorgsboble, at den pligtetiske leder er rigid og bedrevidende, og at den konsekvensetiske leder er kynisk og beregnende.

Det bedste, du kan gøre for at navigere, er for det første at kende dit eget hjemsted for argumenter, og dernæst at ”spørge” de andre teorier, hvordan de ville forholde sig. Forestil dig, at du deltog i ”Mads og monopolet,” og de tre etiske teorier var monopolet, hvad ville de så svare? Alle argumenter og overvejelser skal være i spil, når der træffes beslutninger, for at finde den etisk forsvarlige løsning.

Etik kræver overblik og overskud
Etik i offentlig ledelse er mere end blot en forventning, det er en del af selve kerneopgaven i ledelse at holde overblik over alle de interesser, der skal tilgodeses. Og det kræver overskud at forholde sig åbent og reflekterende til de mangeartede argumenter og holdninger, der så vidt muligt skal tages hensyn til. Den gode nyhed er, at det at være etisk forsvarlig i sin ledelse ikke er et medfødt talent, men en kompetence, der kan trænes og udvikles i al den tid, man fungerer som leder.

Scroll til toppen