Forestillingen om, at for at være leder skal man være af en særlig støbning, og at man selv har sagt ja til et tårnhøjt arbejdspres, er forfejlet. Det bidrager til at undertrykke dagsordenen om, at ledere også har ret til at have et arbejdsliv i balance, mener arbejdslivsforsker Malene Friis Andersen, som dog glæder sig over, at både organisationer og lederne så småt selv tør tale højt om lederes trivsel.
Af journalist Tina Juul Rasmussen | tina@juul-kommunikation.com | Foto: Artvaerk
It’s about time! Jeg undrer mig ikke over, hvorfor lederes trivsel kommer på dagsordenen nu. Jeg undrer mig over, hvorfor det først sker nu.
Sådan svarer Malene Friis Andersen, arbejdslivsforsker, forfatter og underviser på uddannelsen i ledelse af psykisk arbejdsmiljø for offentlige ledere, som hun underviser på sammen med LEAD, på godt, gammeldags forsker-dansk, når hun bliver spurgt, hvorfor lederes trivsel og psykiske arbejdsmiljø begynder at være en legitim og aktuel dagsorden på linje med medarbejdernes.
Og hun forklarer bevægelsen med, at mange megatrends lige nu flyder sammen og danner en stærk strøm, der trækker lederes trivsel med op til overfladen, når vi taler om trivsel og work-life-balance i et post corona, flygtigt og hybridt arbejdsliv.
– Vi lever i en tid, hvor der aldrig har været så stor udskiftning på arbejdspladserne som nu. Det kræver en del af lederne at rekruttere og onboarde nye ansatte, samtidig med at det skaber nye dynamikker i teamet, som der måske også skal tages hånd om, siger Malene Friis Andersen og fortsætter:
– Undersøgelser under corona viste, at de offentlige ledere arbejdede mange ekstra timer og havde øget stress. Spørgsmålet er, om vi egentlig har lettet foden fra speederen efter coronakrisen, eller om vi stadig kører videre med samme acceleration og arbejdspres som dengang? Dertil kommer, at det hybride arbejdsliv også har accelereret nye muligheder i måden, vi arbejder på, men også konflikter og dermed udfordringer for lederne.
Jeg kunne godt tænke mig endnu flere rebelske ledere, der tør gøre op med forestillingerne om, hvad ledere skal kunne tåle.
Svært ved at klare arbejdspresset
Det er, konkluderer Malene Friis Andersen, megatrends, som presser lederne, fordi mængden af opgaver og deres kompleksitet som følge af de enkelte bevægelser i samfundet kun vokser. Samtidig bliver det tydeligt, at flere ledere har et så stort arbejdspres, at de ikke længere kan arbejde sig ud af det ved at tage aftenerne i brug.
– Derfor bliver dagsordenen om, at ledere også ’kun’ er medarbejdere og har lige så meget ret til et godt psykisk arbejdsmiljø, aktuel og legitim. Nu ser vi også kendte landspolitikere gå ned med stress. Så trolden er ude af æsken. Og det, mener jeg, er på høje tid.
Malene Friis Andersen har selv som arbejdslivsforsker og ledelsesforfatter i mange år advokeret for, at lederne skal have viden og redskaber til at håndtere medarbejdernes stress. Og at vi i direkte forlængelse af det også er nødt til at se på ledernes rammer for at udføre deres arbejde.
– Heri bor også, hvordan de kan have et arbejdsliv i balance. Jeg plejer at sige til de virksomheder, jeg arbejder med, at hvis I vil gøre noget godt for medarbejdernes trivsel, så start med at se på ledernes rammer: Har lederne et tilstrækkeligt indflydelsesrum at træffe beslutninger i, og har de tilstrækkelig tid til og mulighed for at praktisere god personaleledelse?
For det har konsekvenser for både den enkelte leder, for medarbejderne og organisationen som helhed, hvis lederne er pressede, ikke trives og derfor ikke kan præstere god ledelse på daglig basis.
– Medarbejdernes trivsel hænger direkte sammen med ledernes. Det kræver nærvær, tid og overskud hos den enkelte leder at levere den form for ledelse både i forhold til opgaverne og relationerne, og det kan man ikke, hvis man er presset og stresset.
Se på arbejdsmængde og ledelsesspænd
Det indlysende, men tilsyneladende også uløste, spørgsmål er derfor: Hvordan kommer vi skridtet videre i at sikre lederes trivsel?
– Der er nogle lavthængende frugter, man kan starte med at plukke på arbejdspladsen: Se på, hvor mange medarbejdere lederen har i direkte reference, og hvor mange arbejdsopgaver den enkelte forventes at løse. Det er jo ikke ualmindeligt, at en offentlig leder har 30, 40, 50 medarbejdere under sig. Samtidig er der store krav om tilgængelighed, hasteopgaver, samtidig med at mange ledere arbejder uden øvre arbejdstid. Derfor bliver løsningen i ledelseskæden oftest, at man udvider arbejdstiden frem for egentlig at se på, hvilke arbejdsopgaver man må nedprioritere eller sige nej til.
Det kræver, mener Malene Friis Andersen, et opgør med en kultur og tankegang om, at lederne ’jo selv har valgt det’, som er udbredt – ikke mindst hos lederne selv. Og at man skal være af ’den rette støbning’ for at kunne holde til det.
– Det er fint at være en dedikeret og ambitiøs leder, men vi skal gøre op med grænseløsheden. At fordi du har sagt ja til at være leder, har du også sagt ja til et kæmpe arbejdspres uden øvre arbejdstid. En leder, som deltog på uddannelsen i ledelse af psykisk arbejdsmiljø, fortalte, at da hun selv valgte at arbejde fem timer mindre om ugen, gik det op for hende, at hun også genererede færre opgaver til medarbejderne, som så også oplevede, at presset lettede, siger Malene Friis Andersen.
Hendes ønske er, at bevægelsen i retning af at tale højt om lederes trivsel bidrager til, at endnu flere ledere tør række hånden op og spørge: ”Hvad med os – hvad vil I gøre for vores psykiske arbejdsmiljø?”
– Jeg hører heldigvis flere og flere ledere, som gør det. Men jeg kunne godt tænke mig endnu flere rebelske ledere, der tør gøre op med forestillingerne om, hvad ledere skal kunne tåle. Det handler også om at fremtidssikre ledelsesfaget. Flere nye undersøgelser viser uafhængigt af hinanden, at unge i mindre grad er tiltrukket af at blive ledere, både fordi de gerne vil have en bedre work-life-balance, og fordi de oplever værdikonflikter og krydspres i lederjobbet. Så ved at sikre, at ledere trives bedre, gør vi det også mere attraktivt for næste generation at gå ledervejen.
Psykolog, ph.d. og selvstændig forsker i arbejdsliv. Underviser bl.a. på uddannelsen i ledelse af psykisk arbejdsmiljø for offentlige ledere sammen med LEAD. Forfatter til en lang række artikler og bøger om offentlig ledelse og styring, bl.a. Årets Ledelsesbog i 2016 Stop stress. Håndbog for ledere sammen med Marie Kingston.