Når det ikke lykkes at komme i mål med strategier og mål, kan forklaringen ofte findes i en mangelfuld oversættelse fra topledelsen til de næste ledelseslag.
Af Anders Fløjborg, formand for ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening og afdelingsleder i Børn og Unge, Vordingborg Kommune.
Når en politik eller strategi er kommet på papir, starter en proces med at implementere strategien, som har afgørende betydning for, om den opfylder sit formål eller bare forbliver en papirtiger. I ledelsesverdenen taler vi meget om betydningen af at kommunikere strategien fra topledelse eller politikere til ledere og medarbejdere – og at det ofte ikke lykkes. Men hvorfor går det galt?
Vi kender godt svaret: Vi taler ikke det samme sprog. Og der er altid noget, der forsvinder i en oversættelse fx fra det strategiske metaplan til den socialfaglige praksis, så frontmedarbejderen kan omsætte det til handling i det daglige arbejde.
Vi har forskellige modersmål
Det er topledelsens ansvar at være rollemodel for hele organisationen, når det gælder oversættelsen af en strategi – både horisontalt og vertikalt. For kvaliteten af denne oversættelse kan aflæses direkte i kvaliteten i næste ledelseslags videre arbejde med strategien. På den måde er topledelsens oversættelsesevner den væsentligste brik i at virkeliggøre strategien overfor den enkelte leder.
Og udfordringen er, at der ikke kun findes ét fælles sprog i den offentlige organisation. Pt. er det mest fremherskende sprogbrug det merkantile med ord som ”kunder”, ”varer”, ”cost-benefit” og ”eksekvering”. Men medarbejdere som fx pædagoger, socialformidlere og socialrådgivere har deres modersmål i deres respektive fagspecialer med ord som ”pædagogiske udviklingsplaner” og ”barnets bedste.”
Når de fleste offentlige ledere i dag er ledere for flere fagspecialer, kræver det, at lederen behersker flere sprog – det merkantile så vel som de fagspecifikke sprog. Strategiplaner, der er vedtaget i kommunalbestyrelsen, kan ikke bare udleveres til medarbejderne med en forventning om, at de kan omsætte den til handling. Det kræver oversættelse af dygtige og sprogkyndige ledere.
I dette nummer af Offentlig Ledelse sætter vi fokus på sprog og oversættelse af strategier. Søren Obed Madsen, som har skrevet ph.d. om netop dette emne, forklarer blandt andet oversætterens opgave og udfordringer. Og erhvervspsykolog Henrik Leslye fortæller, hvordan kultursammenstød i en organisation netop kan udspringe af sprogbruget og konstaterer: ”Tving ikke rugbrødselskerne til at spise fiskesuppe”.