En måde at skabe mere tid til ledelse er ved at uddelegere. Det har afsnitsleder Lotte Connie Jensen gode erfaringer med, men det har været en proces at give slip på styringen og genskabe tilliden mellem ledelse og medarbejdere.
Af journalist Tina Juul Rasmussen. Foto: Torben Nielsen
Dybest set handler det om tillid. Tillid til at andre kan løse opgaverne og nå de mål, der er opstillet, og som lederen bliver målt på.
Den erkendelse er Lotte Connie Jensen, afsnitsleder i Kontanthjælp over 30-årige i Odense Kommune nået til efter at have gennemført ændringer i organiseringen af arbejdet i sit afsnit – blandt andet for at skabe mere tid til ledelse – som et led i Leadership Pipeline-processen.
– Som leder har du nogle mål, tanker og forventninger i hovedet – et slags etableret billede af en proces, og ved at uddelegere giver du den proces fra dig. Derfor handler det om tillid og mod til at turde gøre det.
Skiftet kurs som leder
Lotte Connie Jensen har været afsnitsleder for 20 medarbejdere siden 2012, teamleder siden 2005 og er oprindeligt uddannet socialrådgiver. Og er ikke bleg for at indrømme, at hun har skiftet ham som leder i processen med at skabe mere tid til ledelse.
– Jeg tror på, at vi er skabt forskelligt som mennesker. Nogle trives med at have styringen og holde tingene tæt til kroppen, mens andre er friere og trives med en lav magtdistance. I starten som afsnitsleder holdt jeg tingene tæt til kroppen for at sikre mig, at de blev gjort, som jeg havde tænkt, de skulle gøres. Når trivslen blandt medarbejdere og processen med at komme i mål ikke er god – selvom resultatet er en succes – kan du som leder kun vende blikke mod dig selv. Og da jeg ser mig selv som kulturbærer, er jeg nødt til at kunne stå inde for det, jeg gør. Så derfor har jeg flyttet mig fra at være en meget styrende leder til at være en mere involverende, teambuildende og procesorienteret leder, fortæller Lotte Connie Jensen.
Og – tilføjer hun – egentlig følte hun sig heller ikke godt tilpas i rollen som den stramme leder med den hårde facon.
For at skifte kurs valgte Lotte Connie Jensen at nedsætte en arbejdsgruppe med medarbejdere, som skulle se på, hvordan afdelingen kunne udvikle sig til at blive mere teambaseret og samtidig fremme uddelegering for at skabe mere ejerskab og fællesskab i opgaveløsningen.
– Udgangspunktet var at skabe bedre trivsel og social kapital ved at fordele kerneopgaven på en ny måde, kigge på processen derhen og inddrage borgeren mere i løsningen af sagerne. Der sidder en masse tavs viden rundt omkring. Det gjorde der også i min afdeling, og medarbejderne har fingeren på pulsen i en grad, som jeg som leder aldrig får, fordi de er tættere på kerneopgaven og borgeren. Det valgte jeg at gøre brug af. For mig var en af pointerne at få medarbejderne til at se sig selv som en del af noget større. Og se, at jeg som leder ikke har magten, men ansvaret for beslutningerne, siger Lotte Connie Jensen.
Fået luft til at være synlig
Processen endte med et nyt navn til afsnittet – Projekt Jobkontakten. Der blev etableret tre teams med en blanding af jobkonsulenter og socialrådgivere, som ikke havde tradition for at samarbejde. Og der blev ansat en faglig koordinator, som fungerer som mellemled mellem Lotte Connie Jensen og medarbejderne.
– Processen skabte dels synlighed for hinandens kompetencer og opgaver, en masse ”nåh, aha, er det sådan”-oplevelser og dels, at folk begyndte at sparre med hinanden, så vi fik skabt et nyt fællesskab og ejerskab til sagerne og den enkelte ledige, siger Lotte Connie Jensen.
Den faglige koordinator skal sikre og udvikle den faglige kvalitet i sagerne – en opgave, som nu er løftet væk fra Lotte Connie Jensens bord. I stedet har hun fået mere tid til ledelse af medarbejderne.
– Det har givet mig luft til at være mere synlig, mere personlig og mere faglig støttende til den enkeltes udvikling, som er en af mine vigtigste opgaver som leder. Dét kræver tillid – fra mig til medarbejderne og omvendt. Den var der ikke før, desværre. De vidste ikke, hvad jeg ville. Men i dag er min dør åben, og alle kan komme ind med stort og småt. Så jeg er i højere grad blevet en teambuildende leder, som viser retningen.
At processen og den nye organisering af afdelingen og arbejdet har givet pote, er sygefraværet klart udtryk for.
– Der har været et fald på 40 procent – fra 7,6 dage i gennemsnit om året sidste år til nu 4,3. Det tror jeg, ikke kun hænger sammen med uddelegeringen af arbejdet, men også at medarbejderne føler, at deres overvejelser og tanker bliver taget alvorligt – at jeg lytter. Og der er mindre kontrol. Har man for eksempel brug for en hjemmearbejdsdag, spørger man ikke om lov – man siger, at man gør det, fordi man selv tilrettelægger sit arbejde. Medarbejderne ser det som en positiv modvægt og vægter fremmødet, så vi har en stærk kultur, der understøtter den enkelte medarbejders valg mellem hjemmearbejde eller ikke-hjemmearbejde og lysten til at møde op fremfor at sygemelde sig, siger Lotte Connie Jensen.
En kransekage for tilliden
Og jo, det kan lyde som en smertefri og rosenrød succeshistorie, men sådan er det ikke, erkender afsnitslederen.
– Der har været usikkerhed og murren i krogene undervejs. Det at miste fodfæstet og pludselig skulle til at træffe beslutninger selv var for nogle meget grænseoverskridende. Ligesom man ikke bare sætte to forskellige fagprofessioner, som ikke før har arbejdet sammen, til at gøre det. Men overordnet set har vi i dag en trivselsmåling, som ikke er negativ på tillid og samarbejdsevner. Og det var en sejr i hatten for os alle, så den dag hvor Projekt Jobkontakten tog sine første skridt, købte jeg en stor kransekage, og vi fejrede ”vores nye fælles jeg.”