Lederes psykiske arbejdsmiljø er lige så vigtigt som medarbejdernes, men får ofte ikke samme opmærksomhed. Tre nye værktøjer fra BFA Velfærd og Offentlig Administration er en hjælpende hånd til ledere om at sætte deres egen trivsel og resultater i centrum.
Af Jan Heiberg Johansen
Lederes resultater hænger sammen med deres trivsel, men mange oplever at stå alene med svære dilemmaer i et stort krydspres. Krydspresset kan motivere, men det kan også svække lederes trivsel med negative konsekvenser for både lederne selv og deres medarbejdere.
En analyse af lederes psykiske arbejdsmiljø fra BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø (BFA) for Velfærd og Offentlig administration samt BFA Finans viser, at især relationen til nærmeste leder, til sig selv som leder og til ledelsesgruppen er vigtige – udover det samlede organisatoriske fokus. For at støtte lederne er der udviklet tre nye værktøjer, som fokuserer på netop disse relationer og på at løfte lederes trivsel og resultater i den samlede organisation. Ledere har selv bidraget til at udvikle og teste værktøjerne på deres arbejdspladser.
Værktøj 1: Styrk din dialog med nærmeste leder
Værktøj 1 sætter fokus på at styrke dialogen med nærmeste leder baseret på en afklaring af nøglespørgsmål med sig selv. Ledere, der har testet værktøjet, fortæller, at det har givet dem vigtige indsigter, ”aha-oplevelser” og har øget kvaliteten af deres dialog med nærmeste leder.
Formålet med værktøj 1 er at styrke dit psykiske arbejdsmiljø som leder. Det starter med, at du som leder afklarer en række nøglespørgsmål med dig selv via en interviewguide: Afklarer de mål, du skal lykkes med den kommende tid. Det giver et fokus for arbejdet med ledertrivsel. Analysen viser desuden, at kobling til ledelsesopgaven er afgørende for at løfte fokus på ledertrivsel.
Interviewguiden er samtidig en forberedelse af en lederaftale med sig selv og af en dialog med nærmeste leder. I lederaftalen aftaler man med sig selv, hvad som er vigtigt for at lykkes med og trives i sin ledelsesopgave. Til dialogen med nærmeste leder har man valgt de 2-3 vigtigste punkter ud og har reflekteret over, hvad der er ens mål med samtalen.
Værktøjet kan bruges af alle ledere til at styrke dialogen med nærmeste leder. Det kan også anvendes til at styrke underordnede lederes eller teamkoordinatorers psykiske arbejdsmiljø.
Tre procestrin i værktøj 1
1. Gennemgå interviewguiden med dig selv eller få en anden til at hjælpe dig med fx at lade dig interviewe af en kollega, en ven eller en sparringspartner. Formålet er at synliggøre for dig selv, hvad der er særligt vigtigt for at styrke dit psykiske arbejdsmiljø.
2. Brug interviewguiden til at lave en lederkontrakt med dig selv: Den rummer tydelige aftaler med dig selv om det, der betyder noget for dit psykiske arbejdsmiljø. Du skal følge op på aftalerne, fx ved at sætte det i kalenderen, fx hvornår og hvordan du giver plads til sparring, refleksion og restitution ift. din ledelsesopgave. Hvordan får du sparring på vanskelige dilemmaer i din ledelsesopgave? Hvilke grænser sætter du for din ledelsesopgave, så du også kan holde fri?
3. Brug interviewguiden til at forberede en dialog med din nærmeste leder om din ledelsesopgave og dit psykiske arbejdsmiljø for at få støtte til dit daglige virke.
Læs interviewet med ledende lægesekretær Annete Lyngs Jensen, som har testet dette værktøj.
Værktøj 2: Styrk ledelsesgruppen
Ledelsesgruppen er et vigtigt forum for at skabe ledertrivsel og resultater. Der er brug for, at lederne hjælper hinanden, og det sætter værktøj 2 fokus på.
Ledere, der har testet værktøjet, fortæller, at det har gjort det nemt for dem at tale om følsomme emner og at se på de fælles mål for ledelsesgruppen. Det har også hjulpet nogle til at gå fra at være ’en gruppe af ledere’ til en egentlig ledelsesgruppe.
Lederen af ledelsesgruppen skal gøre processen klar for alle – formålet skal være tydeligt, nemlig at styrke ledelsesgruppen, understøtte de fælles resultater og løfte det psykiske arbejdsmiljø i ledelsesgruppen og for den enkelte leder.
Første skridt er at aftale en dialog i ledelsesgruppen på ca. 2 timer om det fælles samarbejde og resultater. Inden mødet forbereder hver enkelt leder sig gennem 20 nøglespørgsmål. Værktøjet indeholder et prioriteringskort, hvor den enkelte leder skal placere spørgsmålene, og det hjælper ledelsesgruppen med at vælge de 2-3 vigtigste temaer at arbejde med. I dialogen i ledelsesgruppen er der tre væsentlige spørgsmål for hvert tema:
• Hvad forstår I ved temaet, I har fokus på?
• Hvilket felt placerer I det på i prioriteringskortet? Hvorfor?
• Hvad skal der til for, at I lykkes bedre med det?
Dialogen skal munde ud i en klar aftale om næste skridt. Det er en fordel at starte med få lavet vigtige aftaler, som lederen af gruppen følger op på, og som bliver gennemført. De skal følges til dørs på kommende ledelsesmøder i stedet for mange aftaler, som går i glemmebogen.
Værktøjet henvender sig til ledelsesgrupper på alle niveauer.
Tre procestrin i værktøj 2
1. Aftal i ledelsesgruppen, hvornår I gennemfører processen. Hver enkelt leder forbereder sig ved at udfylde spørgsmålene i forberedelsesskemaet og sætte svarene ind i prioriteringskortet.
2. Gennemfør dialogen. Tal om, hvad der er væsentligt for jeres samarbejde.
3) Indgå aftaler om jeres samarbejde og aftal næste skridt – også hvordan I følger op på jeres aftaler, og hvornår I taler sammen igen
Værktøj 3: Styrk jeres organisation
Der er et stort potentiale i et samlet fokus på at styrke lederes trivsel og resultater, og her har topledelsen har et særligt ansvar som rollemodeller. De skal gøre det klart, at god ledelse omfatter at passe på sig selv og hinanden. Og topledelsen skal tage ansvar for et godt psykisk arbejdsmiljø for lederne ved at efterspørge en løbende status på det, understøtte fremdrift og stille resurser til rådighed.
Værktøj 3 sætter fokus på at styrke ledertrivsel i den samlede eller en del af organisationen med en plan for ledertrivsel. Det er både en indgang til at styrke organisationens samlede resultater og til at tiltrække og fastholde de rette ledere.
Formålet med plan for ledertrivsel er at styrke ledernes trivsel og resultater og understøtte realiseringen af virksomhedens strategi.
Tre procestrin i værktøj 3
Der er tre trin i processen frem mod plan for ledertrivsel: Prioriter, kvalificer og publicer.
1. Det første skridt er at prioritere de tre-fem vigtigste temaer for ledertrivsel enten ved at inddrage alle ledere, hvorved der sikres en bredere forankring. Eller ved at starte i en smallere proces, hvor de første temaer er identificeret, fx via en eksisterende lederAPV. Igen skal processen være tydelige fra begyndelsen, hvor det bliver afklaret, hvem der er ansvarlig, hvem der deltager på hvilken måde, og hvordan de tre trin skal se ud hos jer. Det er væsentligt at inddrage samarbejdsorganisationen.
2. Når de vigtigste temaer er prioriteret, skal hver af dem kvalificeres, så det er muligt at udarbejde et action card for hver enkelt. I værktøjet er støttespørgsmål og ideer til kvalificeringen. Det er en god ide at tage udgangspunkt i positive erfaringer med at løfte temaet, fordi det er enklere at bygge videre på konkrete, positive eksempler.
3. Til sidst skal de enkelte action cards udformes og godkendes, inden de bliver publiceret i en plan for ledertrivsel, fx på intranettet. Det er væsentligt for forankringen at bruge samarbejdsorganisationen og at hver enkelt ledergruppe melder tilbage, hvordan de bruger plan for ledertrivsel til at styrke trivsel og resultater for lederne.
Selvstændig ledelsesrådgiver, forfatter og ekstern lektor på Master of Public Governance på Aalborg Universitet. Han har skrevet bøgerne Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet (DJØF Forlag, 2018) og Paradox Management. Contradictions and Tensions in Complex Organizations (Palgrave Macmillan, 2018).