Tid og fælles mål forbedrer ledergruppens samarbejde

Når ledergruppen ikke fungerer optimalt, skyldes det ofte tidsnød og mangel på fælles mål, som spænder ben for de strategiske tanker. To ledere og en erhvervspsykolog giver deres bud på det velfungerende samarbejde i ledergruppen.

Af journalist Annette Aggerbeck // annette@aggerbeck-kommunikation.dk
Foto: Michael Drost-Hansen/Privat/PR

Vigtigt med god tid til at skabe tillid

– En høj grad af tillid er afgørende for, at ledergruppen fungerer godt, fordi tillid gør, at medlemmerne tør tale mere åbent og ærligt med hinanden – også om de svære ting. Desuden styrker tillid vores tro på, at vi som gruppe kan arbejde godt sammen og finde løsninger, der er til alles bedste.

– Tillid opstår, når relationerne er gode. Den tager tid at opbygge, fordi vi skal lære hinanden at kende, så vi kan forstå hinanden. Lederne i gruppen skal derfor være indstillet på at prioritere tid til samvær. Hvis lederne kun omgås hinanden på møderne i ledergruppen, og resten af samspillet foregår pr. mail, er det svært at lære hinanden ordentligt at kende. Vi har brug for at kende de forskellige vilkår og kontekster, vi hver især færdes i. Det er vigtigt for at kunne træffe beslutninger, der er gode for både den enkelte og for gruppen som sådan.

Hvad kræver det af dig?

– Jeg skal sørge for at skabe tid til at stå til rådighed for lederne uden for vores møder. Tillid kommer også af at give et stort råderum, for så lykkes mine ledere bedst. Opstår der udfordringer, kan mange af dem løses, uden at jeg som leder af gruppen behøver at være en del af det.

– At nå til enighed kan være en udfordring. Det kræver, at jeg sørger for, at vi først er enige om en analyse af udfordringsbilledet. Hvis vi ikke er enige om, hvori udfordringerne består, vil der være mange forskellige svar og bud på, hvilke løsninger vi skal bringe i spil. Jeg skal derfor prioritere, at vi har god tid til at arbejde os frem til en fælles opfattelse af udfordringerne. Når vi har gjort det, vil vi også nemmere kunne danne os et fælles billede af mulige løsninger og kunne skabe en oplevelse af, at vi er på vej i den rigtige retning. Samme erfaring har jeg bl.a. fra det fælleskommunale samarbejde i KKR Hovedstadens embedsmandsudvalg for det specialiserede socialområde og specialundervisning, hvor vi er otte direktører, som repræsenterer de 29 kommuner i Region Hovedstaden.

Hvad gør du for at være godt klædt på til samarbejdet?

– Jeg skal forberede mig grundigt før vores møder, så jeg forinden nøje har overvejet, hvordan processen skal forløbe. Jeg skal hele tiden finde en balance mellem at sørge for, at den enkelte leder har et stort råderum, og sørge for, at vi arbejder inden for den ramme, vi har sammen. Det gør jeg ved hele tiden at være i tæt dialog med lederne og afstemme forventninger og holdninger.

Beslutningsprocessen er afgørende for ledergruppen

– Jeg ser det som en stor udfordring, at ledergrupper ofte glemmer at reflektere over, hvad selve beslutningsprocessen kræver. Hvis vi løser alle opgaver med samme tilgang og med samme proces, får vi ikke den bagvedliggende drøftelse og refleksion over, hvad der er godt at gøre i den enkelte situation. Der er forskel på, om beslutningen omhandler ændringer i vores drift og arbejdsgange eller kulturen og medarbejder­trivsel. Når vi glemmer de indledende refleksioner, ser vi ofte, at beslutningen ikke skaber den ønskede forandring, og så kan der opstå frustration i ledergruppen.

Hvad kræver det af dig?

– Jeg skal huske, at en beslutning ikke nødvendigvis er god, bare fordi den er truffet. En beslutning er god, fordi den er truffet på den rigtige måde. Så jeg har fokus på, at beslutningsprocessen er så tydelig som mulig, og at vi er enige om, hvilket reelt problem vi skal løse. To vigtige spørgsmål at stille er: “Hvilken grad af medarbejderinddragelse kalder beslutningen på?” og “Hvor i organisationen kan vi få nyttig viden til at kvalificere beslutningen?”.

– Jeg ser det som et dilemma, at vi som ledere bliver belønnet for at være effektive og hurtige, når vi samtidig ved, at gode beslutninger kræver tid. Bliver vi hurtigt enige, ser jeg det som et faresignal. Der kan være noget, vi overser, hvis det sker for hurtigt. Men det kan også være tegn på, at det var så ubehageligt at skulle træffe beslutningen, at vi ikke turde være i processen.

Hvad gør du for at være godt klædt på til samarbejdet?

– Før et møde tænker jeg over, hvordan jeg indleder mødet, for det betyder meget for, hvordan samarbejdet forløber. Ofte indleder jeg vores møder ved at konsolidere den sociale kontrakt imellem os. Det handler om, at vi skal være tydelige med svar på: “Hvad kan jeg aktivt gøre for dig som min kollega, for at du oplever, at du bliver god?”. Vi skal stille os til rådighed for hinanden og fokusere mere på, hvad vi kan give, end hvad vi kan få. Med den tilgang sker der noget konstruktivt i samarbejdet, fordi forudsætningen for et godt samarbejde er, at vi vil hinanden.

– En dyrekøbt erfaring er, at jeg skal huske, at der skal være plads til os som mennesker, så jeg deler, hvordan jeg har det med at skulle træffe en svær beslutning. Det åbner for, at vi kan inddrage både vores faglighed, ledelse og ikke mindst vores menneskelighed i beslutningen. Det kan gøre det lidt lettere at stå fast i det stormvejr, der kan komme bagefter, at vi forinden selv har mærket på vores egen krop, hvad en beslutning gør ved os.

Uklare mål og for lidt tid kan gøre ledergruppen dysfunktionel

– Mange ledergrupper fungerer godt, men fra mindre velfungerende ledergrupper hører jeg ofte om det svære ved at finde sine ben i gruppen, fordi målene er uklare. Den enkelte leder kender ikke succeskriterierne, så – hvornår er indsatsen god nok? Når en ledergruppe ikke fungerer, skyldes det typisk, at den ikke har et fælles mål, og at den enkelte leder derfor mere har øje for sine egne præstationer og magt. Man ser ikke arbejdet i ledergruppen som en fælles opgave, og man hjælper fx ikke hinanden med personaleledelse, så det skal man klare selv.

– Det er også et udbredt problem, at man ofte ikke når til kerneopgaven, men kun får taget sig af den overordnede drift og en masse praktiske spørgsmål. Det skaber frustration, når man ikke når til at få skabt fælles visioner, nye mål og strategier for sammen at forbedre kerneydelserne, men i stedet fokuserer på at være pligtopfyldende – en vedligeholdelsesdynamik.

– En dysfunktionel ledergruppe kan blive til et ‘brokkeforum’, især når der er stor travlhed og samtidig er høje præstationskrav. Så får man ikke talt i dybden om det, man selv oplever er svært, men får kun sat ord på, hvad der er galt med alle andre – hvor vanskelige borgerne er, hvor urimelige politikerne er osv. Og det ændrer intet.

– I nogle ledergrupper forsøger man mere eller mindre bevidst at styrke sig selv indadtil ved at finde en syndebuk i ledergruppen, som man aktivt småmobber eller ikke tager med på råd. Hvis én tager noget svært op i ledergruppen, bliver vedkommende spurgt om, hvad hun selv vil gøre ved det. Eller hvis der er konflikter, bliver parterne opfordret til selv at løse dem. Ofte fordi lederen af gruppen har den holdning, at de involverede er voksne mennesker og derfor selv må løse dem. Men det kan de ikke altid selv, for det er vigtigt med en fornuftig leder som tredjepart. Det er en giftig dynamik, som ikke alene spænder ben for ledelse, men som også gør, at konflikter aldrig bliver løst.