Tag et godt greb i forvaltningskulturen

I de senere år er flere svenske myndigheder havnet i voldsom blæst på grund af sager om korruption og brud på lovgivningen. Erfaringerne herfra viser, at arbejdet med bevidst at styrke forvaltningskulturen skal prioriteres God forvaltningskultur. Den opstår ikke af sig selv.

Af Camilla Gjerde

Som chef og leder har du et stort ansvar, også for forvaltningskulturen på din arbejdsplads. En god forvaltningskultur er med til at opretholde en stor tillid til den offentlige sektor og til demokratiet. Det er altså et vigtigt spørgsmål for alle lande, som har en stor offentlig sektor.

En god forvaltningskultur handler grundlæggende om tillid: at borgerne har tillid til og stoler på det offentlige. Vi, der arbejder her, skal vide, at vi skal være kendetegnet ved en række faglige værdier, hvis vi skal kunne skabe en god forvaltningskultur. Vi skal kende og overholde lovgivningen, være upartiske og forhindre korruption. Men det betyder også, at vi som medarbejdere og ledere skal bruge vores etiske kompas, og at vi udvikler vores evne til at vælge hensigtsmæssige og passende løsninger på vanskelige problemer.

Vælg gode løsninger på svære problemer

Som offentligt ansatte havner vi ofte i situationer, hvor forskellige værdier og love kolliderer med hinanden. Hvordan kan vi fx balancere retssikkerhed og effektivitet på passende vis? Tit skal det foregå både hurtigt og korrekt. I en god forvaltningskultur spotter medarbejdere og ledere disse vanskelige situationer og tør spørge kollegerne, hvad de ville gøre i samme situation.

En dårlig forvaltningskultur er en, hvor offentlige medarbejdere sætter egne private hensyn før forvaltningens. Medarbejdere ved ikke, hvad der er okay at gøre og sige som repræsentanter for det offentlige. Det kan føre til, at folk ikke behandles ens, eller at ledere rekrutterer deres venner til ren korruption. Som leder er du derfor nødt til at arbejde systematisk og bevidst med at træne din egen og dine medarbejderes evne til at få øje på dilemmaer og værdikonflikter og vælge de gode løsninger.

Ved vi ikke, hvad som er rigtigt og forkert?

Men måske tænker du, at vi her i Norden allerede er præget af en god forvaltningskultur? Ligger det ikke nærmest i vores dna, at vi ved, hvad der er rigtigt, passende og troværdigt?

Nej, det gør det ikke. Bevidstheden om, hvad der er lovligt, hensigtsmæssigt og rimeligt, er noget, vi skal tale om, diskutere og opøve. I Norden har vi også problemer, selv om vores offentlige sektor fungerer godt, og borgerne har stor tillid til forvaltningen sammenlignet med andre lande.

I Sverige har særligt to sager tiltrukket sig opmærksomhed i medierne de seneste år. Politiet undersøger nu mulig korruption hos Fastighetsverket (svarende til Slots- og Ejendomsstyrelsen i Danmark, red.), den myndighed, der forvalter statsbygninger, ambassader og statslige jorder. Medarbejderne advarede internt, men oplevede, at ledelsen ikke gjorde noget, og så informerede de i stedet medierne. Hvordan kunne det gå så galt?

Statskontoret (den svenske regerings uvildige analysetjeneste, red.) peger på nogle årsager i en rapport fra 2017. En var, at myndigheden ikke så sig selv som en statslig myndighed, men mere som et ejendomsselskab. Det førte til, at medarbejdere i visse dele af organisationen fokuserede mere på kundetilfredshed og effektivitet end på at gøre, hvad der er lovligt og hensigtsmæssigt. Desuden havde ledelsen svært ved at løse problemer og træffe ubehagelige beslutninger. En grund var, at venskabsrelationer var vigtigere end topledernes kompetencer, som betød, at chefer og medarbejdere ikke turde sige fra.

Vi har fået en bedre forvaltningskultur, selv om den ikke var dårlig før. Bevidstheden om den er vokset, og vi har fået et bedre fælles sprog, der gør det lettere at tale om tingene og holde den gode kultur i live. Holdningerne til, hvad en god ledelseskultur er, er også blevet udvidede. Der er en bevidsthed om, at god forvaltningskultur ikke kun handler om de helt store spørgsmål på et højt plan, men også om, at jeg som offentlig tjenestemand hele tiden bidrager til den gode kultur – hver gang jeg står i et etisk dilemma. Det kan være i alt fra en indkøbssituation til en frokost eller en kommentar til en kollega.
Jonas Wessel, afdelingschef i den svenske Post- och telestyrelsen

Overtrådte bevidst sikkerhedsreglerne

Et andet eksempel er Transportstyrelsen, der brød loven, da man godkendte, at it-driften skulle gives til et udenlandsk firma. Personalet her var endnu ikke sikkerhedsgodkendt og risikerede at sprede hemmelige oplysninger. Myndighedschefen måtte forlade sin stilling, og to ministre måtte udtræde af regeringen som konsekvens.

En undersøgelse bestilt af regeringen peger på, at den øverste chef bevidst overtrådte sikkerhedsbestemmelserne. Forklaringen var, at der herskede en ’undtagelseskultur’, hvor ledere og medarbejdere mente, det var i orden at gøre en undtagelse fra loven, fordi det hastede at få it-driften på plads. Myndighedsledelsen havde også en strategi om at skjule hemmelige oplysninger som en nål i en høstak for at gøre det svært for andre at finde dem. Det betød, at få chefer vidste, at de håndterede hemmelige oplysninger, der kunne påvirke landets sikkerhed. De, der var ansvarlige for at outsource it-driften, vidste eller forstod derfor ikke, at de oplysninger, som konsulenterne skulle håndtere, var delvist hemmelige.

Kultur opstår ikke af sig selv

En god forvaltningskultur opstår ikke af sig selv. Alle offentlige ledere må tage ansvar for forvaltningskulturen på deres arbejdsplads og i deres gruppe.

”Åh nej, endnu en ting, vi som ledere skal tage hånd om! Kan vi ikke nøjes med at fokusere på vores opgave og levere de ydelser, som politikerne har bestemt, at vi skal?”. Lyder den respons bekendt?

Selvfølgelig bør du fokusere på kerneopgaven! Men at arbejde med forvaltningskulturen er ikke i modstrid med at arbejde med kerneopgaven. Begynd med at diskutere myndighedens opgave, og hvorfor organisationen overhovedet eksisterer. Det er et centralt udgangspunkt at være enige om for at kunne skabe en god forvaltningskultur.

Derefter kan I fokusere på, hvilke værdier der skal kendetegne jer, for at I kan løse opgaverne på bedst mulig måde. Dette billede påvirker både kulturens og myndighedens værdier. Det styrer også, hvordan du og dine medarbejdere agerer i hverdagen.

God forvaltningskultur er, når der er bevidsthed og gennemsigtighed i organisationen, og du tør rejse spørgsmål og dilemmaer fra hverdagens arbejde i en dialog med alle niveauer. Det gør det lettere bagefter at handle ud fra det værdi-grundlag, som vi bygger på. Og det giver et opdateret og bevidst etisk kompas at styre efter, når der skal træffes beslutninger.
Rebecca Källskog, HR-chef i den svenske Post- och telestyrelsen

Ja, du har et stort ansvar som leder

For det er noget særligt at arbejde i den offentlige sektor. Offentligt ansatte arbejder på borgerens opdrag, ikke for at tjene penge til en virksomhed. Det betyder, at vi skal handle lovligt og upartisk, følge lovene og behandle ensartede sager ensartet. Men det betyder også, at vi skal håndtere skatteydernes penge på en effektiv måde. Som leder er du ansvarlig for, at dine medarbejdere er bevidste om det særlige dna i at være offentligt ansat. Det kan de blive gennem kurser og uddannelse. Det allervigtigste er at diskutere jeres roller og de forventninger, borgerne har til jer.

Og ja, du har et stort ansvar som leder. Den største er måske, at du er en rollemodel. Dine medarbejdere vil stort set gøre, som du gør. Derfor er et skridt i retning af en god forvaltningskultur at reflektere over, hvem du vil være som leder, og hvem du selv har som rollemodel. Hvilken kultur vil du skabe på din arbejdsplads?