Brug mere tid på at lytte og inddrage

Mange ledere ønsker sig at lede efter andet end fokus på ressourcer, produktion, dokumentation og kontrol af medarbejderne. Et alternativ er ledelse, der bygger på metoder fra antropologien: at inddrage, lytte til og lære af medarbejderne.

Af Suna Christensen // Illustration: Niels Poulsen

Ledelse i den offentlige sektor burde være mere end at forvalte økonomiske ressourcer til velfærdsydelser. Den tilbagevendende kritik af en ensidig styringstænkning, der reducerer ledere til bogholdere og borgere til ressourcer, peger på behovet for at spørge: Hvad er helt grundlæggende formålet med ledelse?

At lytte til medarbejdere er meget tidskrævende, ligesom det er et stort arbejde at involvere mange mennesker. Men det er også et nødvendigt spor for at finde nye løsninger. For at lytte og involvere inddrager erfaringer fra relationerne mellem det offentlige system og konkrete mennesker. Pointen er, at offentlig ledelse også er ledelse af kultur.

Ønsker at gå fra kontrol til inddragelse

Mange ledere vil gerne lede medarbejderne til en mere værdibaseret dialog med borgere, men frygter, at et stort ledelsesspænd er en forhindring. De ønsker sig også et alternativ til industriel ledelse med fokus på ressourcer, produktion og dokumentation.

Til det kan de bruge antropologien. Her får de sprog og metoder, der åbner for at lede indefra – gennem inddragelse af medarbejdere, i stedet for udefra – gennem kontrol af medarbejdere. Ledelse baseret på inddragelse kan sikre, at medarbejdere kan træffe selvstændige beslutninger og få ting til at ske, uden at lederen er til stede. Derfor bør det være en prioriteret ledelsesopgave.

Med Ledelseskommissionens anbefalinger på trapperne rettes opmærksomheden igen mod bedre ledelse af den offentlige sektor. Fokus på, hvad der kan betale sig, har vænnet os til at se velfærd som et spørgsmål om antallet af ydelser, der kan skrues op eller ned for – i stedet for at se det som en investering i relationer og livskvalitet. Den offentlige sektor er sat i verden for at løfte borgernes livskvalitet. Hvis folk er raske og har det godt, bidrager de mere til fællesskabet. Det gælder også medarbejdere og borgere.

At lytte kan sprede sig som ringe i vandet

Velfærd skabt gennem kvalitet i relationer sætter fokus på sammenhængene mellem ledelsespraksis, medarbejderinddragelse og borgerens oplevede livskvalitet. Hvis ledere lytter mere til medarbejderne, kan medarbejderne gøre det samme med borgerne. Det forplanter sig altså nedad og udad i systemet. Og det står i modsætning til den nuværende industrielle og økonomisk orienterede ledelse, hvor medarbejdere kan føle sig som en (udskiftelig) møtrik i et stort maskineri. For føler man sig som en møtrik, kan man komme til at møde borgere som produktionsapparater, der skal forvaltes. Det strider mod kerneopgaven.

At regeringen nedsætter Ledelseskommissionen adresserer et behov for forandring i den offentlige sektor. Eksperter taler om styringskrise, velfærdsillusion og nye synteser for bare at nævne nogle af tidens buzzwords. Ordene understreger, at der er en voksende opmærksomhed på, at tidligere offentlige ledelsesreformer ikke har ført til de forbedringer, man havde håbet på. Hvis kommissionen har læst med i debatten, er der grund til at håbe, at en omstilling er på vej. Det kan betyde nye måder at arbejde med kvalitet på, som kan gøre den offentlige sektor mere borgernær. Det kræver ledere, der prioriterer at lytte.

De problemstillinger, medarbejderne møder i hverdagen, er komplekse og involverer komplekse livshistorier. Derfor bør det være en prioriteret ledelsesopgave at sætte tid af til at lytte og lære af medarbejdernes erfaringer fra relationen til borgerne.

Hvad: lederen som antropolog

For antropologer er det en kernekompetence at lytte og undre sig. Når vi går ud i virkeligheden, behandler vi de eksempler på liv, vi ser, som nye svar på måder at leve livet på. Når vi kommer hjem fra besøg hos ‘de andre’, reflekterer vi systematisk over sammenhængen mellem disse svar – det kan være et ord eller en handling – og den indre sammenhæng, de indgår i. Ved at zoome ind på det får vi viden om, hvordan lige præcis det menneskes verdensbillede ser ud.

Inddragende dialog og refleksion, hvor medarbejdere føler, at der bliver lyttet til deres fagspecifikke forståelse af borgernes behov, giver også ledere nødvendig information om, hvordan livet for borgere ser ud og dermed også om, hvorvidt de rammer, ledere og medarbejdere tilsammen skaber for borgerne, er de mest livsfremmende.

Hvorfor: Bud på kvalitet findes i medarbejderes levede erfaringer

I antropologien ser vi på begreber og fænomener i historisk og kulturel sammenhæng. Oversat til ledelse betyder det, at ledere ikke behøver at tage begreber om hverken samfund eller ledelse for givet. I stedet kan de vælge, hvilken betydning af fx ledelse de vil sætte i verden gennem deres valg af praksis.

I den offentlige sektor er formålet med velfærden at tage vare på hinanden. Og de problemstillinger, medarbejderne møder i hverdagen, er komplekse og involverer komplekse livshistorier. Derfor bør det være en prioriteret ledelsesopgave at sætte tid af til at lytte og lære af medarbejdernes erfaringer fra relationen til borgerne.

Antropologer bruger ofte lang tid på at skabe den tillid, der skal til, for at deres informanter inviterer dem ind i deres verden. Det er en ledelsesopgave at skabe et miljø, hvor tillid kan gro. Man kan ikke lære folk tillid, men man kan give dem mulighed for, at den vokser. Som systemet fungerer nu, føler nogle medarbejdere sig sprunget over i ensidigt hensyn til borgere. Det vidner antallet af stressramte om. Og det kan heller ikke lade sig gøre at springe dem over, for de er knudepunkterne i at udvikle kvalitet i velfærden. De er tættest på borgernes sociale liv og dermed tættest på dér, hvor koblingen mellem systemets muligheder og barrierer og den levede velfærd finder sted. Det er derfor, at ledere åbner for en ægte dialog, medinddragelse og uddelegering af ansvar til medarbejdere, så de kan træffe beslutninger og få del i viden, der forbedrer den fælles velfærd.

Hvordan: Skab rum til fælles refleksion og læring

Den viden, den offentlige sektor har brug for for at blive bedre, findes allerede. Så skab mulighed for, at medarbejdere kan fortælle historier fra hverdagen om, hvad der er værdifuldt i deres arbejde. Det kan lyde banalt, men ledere, som er tæt på i hverdagen med en intention om at lære, er også en kulturel handling. Det sender et signal om nysgerrig ledelse, der er villig til at afgive magt og rum til medarbejderne.

For hvis den gruppe, der er forudsætningen for, at systemet fungerer – medarbejderne – føler sig overset og kørt i sænk, kan de ikke yde et ordentligt stykke arbejde. Skal den offentlige sektor levere bedre kvalitet, er der brug for ledere, som tager ansvar for at reflektere med medarbejderne om deres udfordringer i den fælles opgave, de er ansat til at løse.