Relationer: Kun på kanterne bliver man bedre

Udfordringen: En god relation mellem leder og medarbejder bygger bl.a. på psykologisk sikkerhed. Men hvorfor er den vigtig – og hvordan kan ledere skabe den? Hør, hvad Offentlig Ledelses coach mener. 

Af journalist Lars Friis

Når medarbejdere føler sig trygge i et team, skabes der bedre muligheder for læring, kreativiteten frisættes, og præstationerne bliver bedre. Heldigvis er psykologisk sikkerhed noget, vi er rigtig gode til i Danmark, konstaterer erhvervspsykolog Stig Kjerulf.

– I Danmark er der i udpræget grad en tillidsfuld kultur. Vi tror på, at folk yder deres bedste, og man bliver ikke udstillet, hvis man laver fejl. Retten til at begå fejl er central, når man skal vurdere fordelen ved en følelse af tryghed. Man får ny læring og udvikler kreativitet, når man er i krise på grund af fejl. Når vi har tillid, tør vi være åbne og indrømme vores fejl i stedet for at forsøge at skjule eller benægte dem, siger han.

Psykologisk sikkerhed – fra USA

Indholdet i begrebet ’psykologisk sikkerhed’ – tillid og tryghed som en vej til kreativitet og gode præstationer – er velkendt, men selve udtrykket er først for nylig dukket op i ledelsesteorierne. Som mange andre ledelsesbegreber er det opstået i USA, hvorfra Stig Kjerulf for nylig er vendt hjem. Her havde han bl.a. lejlighed til at tale med professorer fra Stanford University.

– De kunne fortælle, at begrebet er opstået hos Google, hvor man havde sammensat teams af kreative og fagligt kompetente medarbejdere, men alligevel opdagede nogle hindringer for præstationerne. Så begyndte man at tale om psychological safety som den manglende ingrediens, beretter Stig Kjerulf.

Nøglen til gode præstationer er tillid. I mange andre lande har man længere arbejdstider, men der har man problemer med, at de færreste laver noget, hvis lederen ikke er til stede.

Stå på kanten af skiene

Han ser de store udviklingsspring i den danske robot- og medicinalindustri som eksempler på, at man i Danmark har forskningsmiljøer, hvor man har tilstrækkelig med tillid og tryghed til, at man tør tage en chance og lære af sine fejl, når det går galt.

– Man kan sammenligne det med at stå på ski. Man skal turde stå på kanterne og turde vælte, hvis man vil blive hurtigere. Man kan stå trygt og roligt på den flade ski, men man udvikler ikke sine præstationer – sin teknik og hastighed – på den måde. Man lærer kun på kanterne.

Maksimalt 32 medarbejdere i et team

Når en leder vil skabe psykologisk sikkerhed i et team, handler det om at kende de ansatte og tackle personlighederne forskelligt.

– I lederudvikling er det et vigtigt element, at man lærer at stimulere medarbejderne på forskellig vis. Derfor skal man selvfølgelig være interesseret i at lære dem godt at kende, så man fx leder introverte på én måde og ekstroverte på en anden.

Af samme grund må teams heller ikke være for store.

– En leder skal helst ikke have mere end 30-32 medarbejdere, hvis han skal kende dem rigtig godt.

Stig Kjerulf fortæller, at den regel har sit udspring i en erfaring, man gjorde sig i England under krigen. Efter at mange skoler var blevet bombet, underviste man børnene i lader i det, man kaldte ’åbent plan’. Her opdagede man, at undervisningen fungerede meget dårligt, når der var mere 32 elever. Det er siden blevet til en teori og overført til arbejdspladser.

– Men nøglen til gode præstationer er tillid. I mange andre lande har man længere arbejdstider, men der har man problemer med, at de færreste laver noget, hvis lederen ikke er til stede. I Danmark har vi tillid til, at alle knokler videre og udfører deres opgaver, selv om lederen har fri eller er til møde et andet sted, siger Stig Kjerulf.