Leadership Pipeline-teorien er den vej, mere end 80 ledere i Odense Kommune går sammen for at sikre bedre ledelse og opbygge en fælles forståelse af og forventninger til, hvad de skal kunne på de enkelte ledelsesniveauer.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com • Foto: Torben Nielsen
Den øverste direktør, fem funktionelle chefer, 14 ledere af ledere og 62 ledere af medarbejdere. Så mange deltager i Leader-ship Pipeline i Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning, som tæller cirka 1.400 medarbejdere. Og det er ikke frivilligt. Alle ledere skal deltage – i den takt, de kan rumme det.
Sådan er betingelserne for den proces, hvor forvaltningsledelsen i knap halvandet år målrettet har arbejdet med Leadership Pipeline med det klare formål at ”optimere ledelseskvaliteten i forvaltningen,” som Iben Bøtker, chef for HR og en af de centrale aktører i processen, udtrykker det.
– Hvis vi fortsat skal løfte velfærdsopgaverne på samme eller nye måder med samme eller færre ressourcer, skal vi sikre en løbende organisationsudvikling. Og det kræver, at vi optimerer ledelseskvaliteten. I kølvandet på en større omstrukturering, hvor mange ledere blev afskediget, gik vi i gang med at se på, hvordan vi fremover kunne udvikle i stedet for afvikle ledere og stødte her på Den Offentlige Leadership Pipeline, forklarer hun om baggrunden.
Og valget var enkelt, fordi Leadership Pipeline-teorien som en af de få beskriver, hvad man skal kunne på alle ledelsesniveauer.
– Den er et redskab til at få basisfundamentet for ledelse på plads – alt det, en leder minimum skal kunne for at lykkes. Og den giver mange input og redskaber til, hvordan man så gør det. De redskaber, som ikke findes, udvikler vi selv, så vi har et samlet fundament, siger Iben Bøtker og pointerer, at Leadership Pipeline har sat fokus på det helt basale ledelsesarbejde.
– At sætte mål, uddelegere, vurdere indsats, coache og give feedback – de fem grundlæggende ledelsesfagligheder – har det med at forsvinde, netop fordi de er så basale. Så det fokus har vi fået igen på alle ledelsesniveauer. Derudover er vi blevet mere opmærksomme på de otte helt særlige kompetencer, som offentlige ledere skal mestre. Og så lægger vi stor vægt på, at ledelsesudviklingen er et ledelsesansvar. Det sker bedst i den hjemlige kontekst – i relation til den hverdag, man bevæger sig rundt i.
Rød tråd i sproget
I øjeblikket arbejder forvaltningen med at udvikle et fælles ledelsessprog, så alle ved præcist, hvad man mener med at ”vurdere indsats” og ”sætte mål” eller ”at være ’silo-busters’” og ”at skabe bro mellem den politiske og den faglige optik,” forklarer Iben Bøtker.
– Ledelsessproget går igen som en rød tråd i alle HR-støttesystemer. Når vi laver leder-profiler, lederudviklingssamler, ledervurdering, transitionssamtaler, lederrekruttering, stillingsopslag, vejledninger til introduktion af nye ledere osv. Vi kan præcist beskrive, hvilket niveau man er ansat på, og hvad man grundlæggende skal kunne mestre her. Lige nu er vi ved at udvikle et visuelt progressionssystem, som kan evaluere på ledelseskvaliteten, så man slipper det, der ikke virker, og gør mere af det, som virker.
Kritikken af, at Leadership Pipeline bygger på en klassisk, hierarkisk ledelsesstruktur og ikke er følsom nok overfor horisontale transitionsprocesser, har Iben Bøtker også svar på:
– At skabe bro mellem den politiske og den faglige optik giver øget fokus på at styrke procesledelsen både horisontalt og vertikalt – og også understøtte forventningsafstemningen mellem ledelsesniveauer, både opad og nedad. Og i det ligger noget af det vigtigste i denne proces: At ledelsesudvikling er et ledelsesansvar.
Hvad er Den Offentlige Leadership Pipeline?
Leadership Pipeline-teorien peger på de færdigheder (det man skal kunne), arbejdsværdier (det man skal værdsætte) og prioriteter (det man skal skaffe sig tid til), som ledere på hvert niveau skal mestre for at lykkes. I overgangen fra et ledelsesniveau til det næste skal lederen igennem en række transitioner.
Leadership Pipeline-teorien opstod hos amerikanske General Electric i 1970’erne, da ledelses-konsulent Walt Mahler udviklede ”The Crossroads model,” som senere blev til Leadership Pipeline. Han tænkte som den første succession i ledelsessystemet og konkluderede, at nøglen til succes var lederens evne til at forandre sine arbejdsværdier i takt med bevægelsen op ad karrierestigen.
Den Offentlige Leadership Pipeline er resultatet af et treårigt forskningsprojekt ved Aalborg Universitet, som i samarbejde med 15 offentlige organisationer og hundredevis af offentlige ledere har tilpasset og omformet teorien til den danske offentlige sektor. Teorien har været beskrevet i Offentlig Ledelse nr. 3/2012, som kan downloades på www.offentligledelse.dk
Interview: ”Jeg lader mig ikke længere i samme grad diktere af ting udefra”
Afsnitsleder Sandy Højgaard Nielsen oplever større klarhed i sit ledelsesrum og -opgaver, efter Leadership Pipeline-modellen er blevet indarbejdet i organisationen.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
– Jeg kan tydeligt se, hvad jeg skal kunne, hvad min chef skal kunne, og hvad mine medarbejdere skal kunne.
Så kort sammenfatter Sandy Højgaard Nielsen, hvad Leadership Pipeline (LP) har betydet for hende som leder. Hun er uddannet socialrådgiver, har været leder siden 2006 og er i dag afsnitsleder i Jobrehabiliteringscenteret, Borgerplan og proces, Kompetenceprofil og Design i Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning. Her leder hun 20 medarbejdere, primært socialrådgivere.
Hvad betyder det for dig som leder at være en del af denne LP-proces?
– Det giver en meget stor gennemsigtighed og tydelighed af, hvad jeg bliver målt på i forhold til kompetencer, prioriterer og værdier – og hvilke medarbejderkompetencer, jeg skal modsvare. Så begrebet ”ledelsesrummet” er blevet noget tydeligere for mig, hvad det ikke var tidligere. Det er også væsentligt at vide, at det ledelsesværdisæt, vi styrer efter, giver mening for mig – ellers skal jeg jo ikke være her. Og endelig er det med prioriteringerne vigtigt – på mit niveau handler det om, at jeg skal bruge tid på at skabe succes gennem resultater hos medarbejderne. De skal ”komme hjem” på vores prioriteringer, som samtidig skal passe ind i en hverdag og virkelighed med de ressourcer, her er.
Bliver du en bedre leder af LP-processen?
– Det har jeg da et håb om. Jeg har som sagt fået større klarhed over, hvad næste led – min chef – tænker, at jeg skal arbejde med. Og vi har i LUS (Lederudviklingssamtaler, red.) brugt Leadership Pipeline til en forventningsafstemning, hvor vi lå meget på linje med, hvad mit fokus skal være. Så hvis jeg er bagud på point, er det meget klart, hvor jeg skal udvikle mig. Den forståelsesramme gør tingene enklere. Men jeg siger ikke, at det er nemt …
Hvor i din daglige ledelsespraktisk bruger du konkret LP og hvilken forskel gør det?
– Både til MUS og LUS. Senere skal det også slå igennem på rekruttering og lønudvikling, men det er vi ikke nået til endnu. Vi har kommunikeret det ud i hele organisationen– nu skal det forankres i hverdagen. Jeg har, for selv at blive skarpere på det hele, hængt nogle af konsulenternes materialer op på min opslagstavle, så jeg kan se det. Det betyder, at når jeg fx sidder og tilrettelægger min kalender, gør jeg det ud fra de værdier, vi har vedtaget – snarere end ud fra alle de invitationer, som kommer ind – for ikke at blive dikteret af alt det, som foregår udenfor, men mere lad mig styre af tingene indefra.
Betyder LP, at du skal tænke din ledelsespraksis anderledes?
– Ja, for hvor jeg tidligere manglede tydelighed af, hvad jeg helt præcist skulle mestre, og hvor min ledelsespraksis mere var ”hvad synes jeg selv”-agtig, er jeg i dag helt klar over, hvad jeg bliver målt på og har en fælles forståelsesramme rundt om det. Så på den måde er min ledelsespraksis blevet mere fokuseret – på ledelse af medarbejdere. Det betyder også, at jeg kan søge leder- og kompetenceudvikling med det i ryggen.
Det lyder, som om der ikke er plads til megen kreativitet og improvisation, når alt er beskrevet så minutiøst?
– Nej, grænserne mellem, hvad der er mit rum og den næstes rum, er klarere defineret nu, og det har faktisk givet mig et langt større rum at navigere i. Derfor kan jeg være langt mere kreativ og innovativ – inden for en vis ramme, selvfølgelig. Men jeg skal ikke længere bruge kræfter på også at dække ind over næste leds ansvarsområder, og det frigiver kreative kræfter.
Hvordan tror du, dine medarbejdere mærker, at du som leder er med i LP-processen?
– Forhåbentlig ved, at jeg forsøger at understøtte, hvad de skal kunne som medarbejdere for at få kæderne til at arbejde sammen. De vil mærke en leder, som uddelegerer en del opgaver, og hvis ikke de selv er i stand til at løse dem, vil de også mærke en leder, som ikke giver svarene, men som hjælper dem til selv at generere spørgsmålene. Medarbejdere, som har været her længe, vil også mærke en forskel i, at de selv skal trække af på mange flere ting. Kravene til selvledelse er afgørende for, at vi lykkes. Og vi har, for at få svar på, om vi har været dygtige nok i ledelsen til at kommunikere alt det her ud, lavet en gruppe med nogle medarbejdere, der undersøger, om der stadig er ting, som frustrerer eller ikke fungerer godt nok.
Bliver I nogensinde ”færdige” med sådan en LP-proces?
– Én enkelt teori eller model passer aldrig 100 procent til en organisation, så der skal tilpasses, og konteksten er afgørende for, om det hele giver mening. Så færdige – nej. Jeg tænker, at vi med tiden vil arbejde med det på en anden måde. Det er jo heller ikke en religion, man skal kunne lire af sig, men mere noget, man har på rygmarven. Og man skal også passe på, at der ikke går autopilot i den, det er farligt. Men jeg synes, vi har fået en fælles forståelsesramme, som giver mening.