Danmark ligger stadig i det bløde midterfelt, når det handler om at skabe en stærk innovationskultur. Vi mangler et nyt sigtepunkt, et fælles sprog og helt konkrete værktøjer til at løfte innovation fra buzzword til actionword.
Af Mads Bab og Jonathan Løw
Vi ved fra atletikkens verden, at verdens bedste hækkeløbere konstant træner i at fokusere på et punkt længere fremme end den førstkommende hæk. Hvis de udelukkende fokuserede på de umiddelbare forhindringer, ville de miste både momentum og flow, mens et udvidet sigtepunkt tilfører deres løb rytmik og determination.
Samme logik gælder for dig som leder, når du skal etablere en stærk innovationskultur.
Ledere kender disse sigtepunkter fra mange andre sammenhænge end innovation og ved, hvorfor det er vigtigt at have både et langsigtet og et kortsigtet fokus. For: Enhver organisation skaber de resultater, den er designet til, og den kultur, der hersker, hersker over resultaterne. International forskning udført af bl.a. The Economist bekræfter, at først i det øjeblik, ledere sikrer, at såvel strategi, forretningsmodeller, værktøjer som kultur hænger sammen, skabes en organisation, der leverer innovative resultater – hele tiden!
”Vi laver da innovation hver eneste dag”
Som oplægsholdere møder vi ofte dette udsagn til både workshops, foredrag og længere innovationsforløb: ”Vi laver da innovation hver eneste dag”. Det er som sådan korrekt, men det sker ofte ubevidst og bliver sjældent benævnt ved navn. Hvis dialogerne om innovation er tilfældige, vil det være svært at udvikle et stærkt og fælles sprog om det. Her er innovationsstigen et ledelsesværktøj, du som leder kan bruge til at vurdere jeres fremskridt med (se illustrationen på næste side).
Den beskriver forskellige bevidsthedsniveauer og tilgange på organisations- og ledelsesplan. Selvom målet for enhver organisation bør være det fjerde og øverste trin, hvor en ægte innovationskultur er etableret, er det vigtigt at være ærlig og selvkritisk overfor udgangspunkt og mål. Det er fint at stile efter fjerde trin som det langsigtede mål, men sæt først og fremmest tiltag i gang, der flytter kulturen til det næste trin. Omsat til praksis peger vi på disse fem konkrete råd til dit arbejde som innovativ leder:
1. Du skal ikke selv være innovativ
Den innovative leder evner at gøre sine ansatte gode. Har du skabt en kultur, hvor din medarbejdere siger noget i retning af: ”Min chef har min ryg,” er du lykkedes med at etablere en kultur, hvor medarbejderne stoler nok på dig til at turde være innovative.
2. Tænd gnisten – den er kilden til innovation
Italesæt innovationsvisionen, så den virker motiverende. Find og dyrk den enkelte medarbejders motiver for innovation og fokuser på de styrker, der giver den enkelte medarbejder maksimalt drivkraft i innovationen. Pas på med ensidigt fokus på belønninger fastsat på baggrund af slutresultater.
3. Fokusér på en ny måde
Målsætninger og budgetter for innovation skaber ikke øget vækst eller bedre innovation, nærmere tværtimod. Sæt i stedet ledelsesmål for innovationsindsatsen:
– hvilke strategier I skal fokusere på?
– hvem skal inddrages i de konkrete innovationsprojekter?
– hvordan kan I bruge den viden, I opnår på et område, i andre områder af organisationen?
4. Tænk lidt som en venture investor
Betegnelsen venture investor kan lyde ultrakommerciel og kynisk. Men i sidste ende handler venture investorers arbejde om at balancere risikoen for tab overfor mulige gevinster. Det centrale er accepten af, at der også kan begås fejl i arbejdet for at lykkes. Dette mindset er helt afgørende i forhold til at fremme en innovationskultur.
5. Lyt højere til omverden
Samarbejde og eksterne partnerskaber er nøgleord indenfor innovation. Husk som leder at ”lytte højere” til omverden – til makrotrends, andre brancher og aktører. Indhent viden om, hvad andre gør. Etabler eventuelt samarbejde med nogle af disse aktører, og husk at det største problem indenfor innovation ikke er, at andre risikerer at stjæle dine idéer, men at du kommer i en situation, hvor ingen andre har lyst til at stjæle dine ideer.
Fakta: Innovationstrappen
Trin 1: Ureflekteret innovation
På dette trin er innovation ikke kulturelt forankret, italesættes sjældent, og der forekommer kun ganske lidt bevidst refleksion om emnet. At befinde sig på trin 1 viser, ifølge international forskning, et begrænset potentiale i forhold til vækst og innovation. Befinder man sig her og gerne vil i gang, er målet måske ikke trin 4, men derimod at begynde med enkle innovationstiltag.
Tre råd til trin 1:
1. Du bør være 100 pct. afklaret om, at innovation starter med, at du som leder sætter innovation på dagsorden.
2. Overvej, hvordan den formelle struktur og adfærd er blandt dine ansatte, og hvad det afslører i forhold til innovation.
3. Gentag spørgsmål 2. I stedet for at vurdere virkeligheden definerer du, hvordan trin 2 ser ud for jer.
Trin 2: Italesat innovation
Her fokuserer medarbejdere og ledelse fortsat på at gøre tingene bedre i hverdagen, men nu mere bevidst. Forbedringer sker ved, at lederen kommunikerer tydeligere om tiltagene, fx gennem en decideret innovationsmodel som Jonathan Løws ”Listen Louder-model” eller i form af løbende statusmøder og mindre dokumenter, hvor man reflekterer over vigtigheden af hele tiden at forny og forbedre den måde, man gør tingene på.
3 råd til trin 2:
1. Hav modet til at skabe refleksion midt i en meget struktureret hverdag og mange møder.
2. Synliggør, hvorfor du sætter innovation på dagsorden.
3. Afdæk, hvilke faktorer der løbende giver den enkelte medarbejder styrke til at være innovativ.
Trin 3: Luft under vingerne
På tredje trin får innovationen luft under vingerne. Hverdagsinnovationen er blevet etableret, og som leder træder du for alvor i karakter. Du er nået til den væsentlige erkendelse, at hverdagsinnovation måske nok kan være med til at optimere måden, I gør tingene på, men næppe vil være nok til, at I overlever i fremtidens hårde konkurrencesituation. Her er den store udfordring ofte, at den radikale innovation kræver en helt særlig proaktiv kultur. Her viser international forskning, at ledere måske nok tager ansvar for processen, men i alt for ringe grad for inddrager aktører, medarbejdere og øvrige interessenter i strategi- og udviklingsarbejdet.
3 råd til trin 3:
1. Integrer i langt højere grad aktører, medarbejdere og andre interessenter i strategiarbejdet.
2. Vær 100 pct. dedikeret til at skabe engagement blandt dine medarbejdere.
3. Dyrk dine mest passionerede innovatører og giv dem nøgleudfordringer i udviklingen.
Trin 4: Innovation i fællesskab
Her løfter I i flok. Og kulturen i afdelingen eller organisationen bekrives som innovativ såvel internt som eksternt. Nu er det kulturen og ikke lederen, der realiserer innovationsstrategien. Stigens fjerde og sidste trin er således den reflekterede og konstant italesatte
innovationskultur, hvor medarbejderne med en særlig grad af personligt engagement skaber fællesskaber, der sikrer såvel hverdagsinnovation som radikal innovation.
3 råd til trin 4:
1. Du bør sikre, at medarbejderne er dybt involverede i at fastsætte den retning og de mål, som organisationen arbejder hen imod.
2. Du bør ikke blot udvikle endnu en handlingsplan som middel til at skabe innovation, men i stedet være opmærksom på handlemuligheder, der opstår spontant.
3. Du skal konstant balancere innovativ tænkning med væsentligheden af at få implementeret idéerne.