Vi kan tale fra nu af til dommedag om lederes trivsel. Hvis der ikke følger handling med, er debatten ikke meget værd. Det skal også være muligt at gøre noget ved dårlig trivsel. Fordi dårlig trivsel kaster dårlig ledelse, dårligt samarbejde og dermed også dårlige resultater af sig. Derfor er det hele organisationens ansvar at handle.
Af Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening
Nogle af de enkleste spørgsmål er ofte de sværeste at svare fyldestgørende på. Har ledere i lige så høj grad ret til et arbejdsliv i balance og trivsel som alle andre? Ja. Det ville ingen ved sine fulde fem jo nogensinde svare nej til.
Men: Hvordan – og hvem har ansvaret for at sikre lederes trivsel? Det har lederen selv. Det har ledernes ledere. Det har organisationen. Så det har alle. Kan det betyde, at ingen for alvor påtager sig ansvaret, men kun taler om det uden at gøre noget ved det? Ja, måske. Det vender jeg tilbage til.
Vi skal også kigge indad
Som ledere er vi først og fremmest ansvarlige for at guide og lede vores teams og medarbejdere mod succes. Men hvad med vores egen trivsel? Hvad skaber god ledertrivsel, og hvad motiverer os som ledere til at forbedre vores egen trivsel?
Jeg ved fra mine efterhånden mange år som offentlig leder, at mange er underlagt et højt arbejdspres, mødes med modsatrettede forventninger og krav til løsninger, vi skal stå på mål for, og som altid, uanset hvordan vi vender og drejer mønten, efterlader nogle utilfredse. Men vi forventes alligevel at kunne agere rationelt i det krydspres.
Hvad er så modvægten til det pres? Det er et positivt arbejdsmiljø – på lige fod med medarbejdernes. Med mulighed for en god work-life-balance, fleksible arbejdstider og mulighed for at udvikle sig fagligt. I en støttende og inkluderende kultur på arbejdspladsen. Når ledere føler sig værdsat, anerkendt og respekteret af deres team og af chefen, vil det hos de fleste øge trivslen. Hertil kommer, at mange offentlige ledere oplever, at deres arbejde har en dybere betydning og bidrager til en større mission eller vision.
Som ledere er vi desuden udstyret med et ekstra mandat til at træffe beslutninger, som påvirker andre mennesker. Derfor skal vi også kunne kigge indad: Gør jeg det rigtige i den her situation, var den beslutning fornuftig, hvilke værdier hylder jeg, og hvilken adfærd og ledelsesstil medfører det? Hvor ligger mine styrker og svagheder? Hvordan arbejder jeg med dem som leder? Afhængigt af svarene og mulighederne for at handle på dem er det spørgsmål med stor betydning for den oplevede trivsel hos den enkelte leder.
Og så nærmer vi os det, som for mig at se er afgørende i den – nu heldigvis legitime – dagsorden om ledertrivsel: handlingen bag ordene. Det skal være muligt at ændre på dårlig trivsel. Fordi dårlig trivsel kaster dårlig ledelse, dårligt samarbejde og dermed også dårlige resultater af sig.
Vi har behov for handling
Jeg taler om behovet for handling. Men hvilken handling? Jeg vil vove at påstå, at vi til fulde kender de greb, som er nødvendige for at skabe et psykisk godt arbejdsmiljø – og her er forudsætningerne fuldstændig de samme for ledere som for alle andre: en høj grad af psykologisk tryghed og høj social kapital. Og vi har allerede bunker af viden om og metoder til at arbejde med netop de faktorer.
Lidt kækt kunne man sige, at lederes trivsel er for vigtig til at overlade til lederne alene at håndtere. Det er hele organisationens ansvar at tage fat om.
Jeg vil vove at påstå, at vi til fulde kender de greb, som er nødvendige for at skabe et psykisk godt arbejdsmiljø – og her er forudsætningerne fuldstændig de samme for ledere som for alle andre.