Du skal som leder skabe forståelse for og accept af, at medarbejderne er ansat til to ting: faglighed og samarbejde. Det betyder, at man ikke kan stemple ud af samarbejdet, når det bliver ubehageligt. Og også, at konflikter ikke er lederes ansvar alene. De er alles ansvar.
Af journalist Annette Aggerbeck | annette@aggerbeck-kommunikation.dk. Illustration: Ole Hansen
Sådan lyder det fra René Jensen, som sammen med Finn Salomonsen har skrevet bogen Ræk mig lige samarbejdet – tak!. Begge kommer fra konsulenthuset De-tre, og bogen er skrevet på baggrund af mange års erfaring med ledere og medarbejdere på offentlige arbejdspladser.
Og den handler bl.a. om, at ledere ikke skal blive ‘løsningsautomater’.
– Mange ledere agerer løsningsautomater for medarbejdernes konflikter, dvs. medarbejderne deponerer ansvaret hos lederne. Dermed opstår en form for ‘fiks os’-kultur, som oftest handler om, at den enkelte forventer, at lederen fikser den anden part i konflikten. Deponeringen af ansvaret hos lederen sker ikke af ond vilje, men fordi medarbejderne ikke er bevidste om, at de både er ansat til at udøve deres faglighed og til at samarbejde, siger René Jensen, der også peger på, at ledere ikke skal fikse problemer, for det kan de ikke.
– Medarbejderne skal ikke trække en løsning hos deres leder. Hvis de vil være en del af løsningen, så må de forstå, at de også er en del af problemet. Lederens opgave er at facilitere, men hvis medarbejderne ikke forstår eller har accepteret, at de er en del af konflikten, sker der ikke noget. Først når der tages fælles ejerskab, så rykker det.
Samarbejde er bøvlet! Og det vil afstedkomme konflikter og tilstande, der er ubehagelige. Og det kan vi mennesker ikke lide. Vi vil væk fra ubehaget.
Ledere skal insistere
Mange ledere tror, siger René Jensen, at de er tydelige med forventninger om, at medarbejdere skal tage medansvar. Men det er de ikke.
– Der appelleres – “det ville fint, hvis I selv forsøger at tage snakken” – frem for insisteres – “hos os er alle ansat til at tage medansvar for konflikterne, og man kan ikke stemple ud, når det bliver svært”. Det er ofte et ubevidst ledelsessvigt, når man ikke er tydelig om kridtstregerne for samarbejdet, siger han og forklarer svigtet med, at ledere ofte er bange for ikke at være i øjenhøjde, men skabe afstand med tydelig og insisterende kommunikation. Og dét mener René Jensen er paradoksalt, fordi man får den modsatte effekt.
– Man efterlader faktisk medarbejderne, og det var jo det sidste, man ville.
René Jensen opfordrer derfor ledere til at insistere over for medarbejderne på, at der ikke sker nogen udvikling, hvis ikke man kan være i midlertidige tilstande af ubehag.
– Samarbejde er bøvlet! Og det vil afstedkomme konflikter og tilstande, der er ubehagelige. Og det kan vi mennesker ikke lide. Vi vil væk fra ubehaget. Men der er ingen vej udenom. Man kan ikke blive dygtigere sammen, hvis ikke man håndterer de bump, der kommer på vejen. Og det indebærer midlertidige tilstande af ubehag.