Ledelseskæden: Vejbump giver styringen vægt

Implementering volder ofte topledelsen vanskeligheder, og det er nærliggende at se det som et maskinelt problem, der skal løses. Men måske er det ikke gavnligt kun at tænke på sin organisation som en maskine, hvor kæden skal køre som smurt.

Af Leon Lerborg

Alle organisationer har problemer med “implementering”. Ledelsen har besluttet, at noget skal “gennemføres” ; men ak og ve – det sker ikke! I al fald kun meget langsomt, kun delvist og ofte på en måde, som kun svagt minder om det, der blev besluttet. Og der er i det hele taget en masse bøvl med at få beslutningen “presset helt ud” i organisationen. Det kan fx dreje sig om et nyt projektstyringskoncept, et journaliseringssystem, en ny politik, et tillidskoncept eller en ny kontoplan.

Hvis man opfatter sin organisation som en maskine, så er det et mysterium. “Kæden er hoppet af”,  lyder forklaringen, og den skal sættes på igen. Eller man skal finde “the missing link” – det svage led, måske med hjælp fra en mekaniker. Men måske er det slet ikke hjælpsomt at betragte ens organisation som en maskine?

Det er vægten, det kommer an på
En historie af Bruno Latour, fransk filosof og sociolog, kan måske bringe os på sporet af en mere rammende metafor: Han fortæller om en hotelejers trakasserier med at få gæsterne til at aflevere deres hotelnøgle i receptionen, når de kortvarigt forlader hotellet. Fordi det er dyrt, når hotelnøgler forsvinder.

Lad os forestille os, at en dansk hotelejer som udgangspunkt antager, at hotelgæster er velmenende, moralske personer med en rimelig god hukommelse. På den baggrund forventer hun, at gæsterne blot skal have fortalt ved indtjekning, at de skal huske at aflevere nøglen i receptionen, når de går ud. Det husker nogle gæster da også; men for mange gør ikke, og derfor går nøgler også tabt. Irriterende!

Hotelejeren antager, at det er hukommelsen, som ikke er lige god hos alle gæster. Derfor stiller nu hun et skilt på receptionsskranken: “HUSK AT AFLEVERE HOTELN»GLEN. Pü FORHüND TAK”.  Det hjælper. Lidt ╔

Hotelejeren kommer hurtigt i tanke om, at mange af gæsterne ikke forstår dansk – og at de danske ikke altid forstår engelsk, ligesom de mange kinesere og portugisere. Derfor er et skilt på engelsk heller ikke en løsning. Og man kan naturligvis ikke have skilte på alverdens sprog stående på skranken. Ingen ville kunne overskue det – og kønt ville det heller ikke være. Hotelejeren laver derfor en sprække i skranken, som gæsterne kan kaste nøglen ned igennem, og nu med et piktogram, der viser en nøgle og en pil nedad i retning af sprækken. Det kan selv børn forstå! Det hjælper faktisk. Men stadig for lidt ╔

Derfor griber hotelejeren til et mere tungtvejende middel – nemlig at forsyne nøglerne med en ordentlig klump metal! Den er naturligvis pæn – rund, blank og af messing. Men også så tung, at den vil være irriterende at have i en lomme eller en taske. Derfor har gæsterne den stadig i hånden, når de passerer skranken, og derfor er det praktisk talt alle, der husker at aflevere den!

Nøglen klarer moralen
Man kan konkludere, at hotelejerens hensigt (aflevering af nøgler) i stigende grad er realiseret, fordi der så at sige er lagt stigende vægt bag hensigten. Hun starter med en mundtlig henstilling, udbygger med skilte og sprækker, men lykkes først tilfredsstillende med en betydelig vægtforøgelse af nøglen. Igennem denne række af transformationer optræder der i stigende grad materielle objekter (skilte, skranker, tegninger, sprækker, nøgle-vægte), men også et stigende antal aktører (receptionister, skiltemaler, snedker, smed), og hotelgæsterne spiller også successivt forskellige roller (etiske subjekter, flersproglige, memoteknikere, nøglebærere). Hotelgæsternes motiver ændrer sig desuden. Fra begyndelsen er nogle af hotelgæsterne altruister, dvs. de afleverer nøglen af hensyn til hotelejeren. Nogle afleverer nøglen for ikke at få bebrejdende blikke fra receptionisten eller kritik af sin ægtefælle. Men til slut er det kategoriske imperativ definitivt nedlagt i nøglens konstruktion, og hotelgæsterne skal derfor ikke længere være dydige, normfølgende m.v. De skal bare tage hensyn til deres lommer og tasker. Nøglen tager sig af moralen. Og hotelejeren kan tage sig af vigtigere sager.

Av mine støddæmpere!
Man kan fortælle en lignende historie om fx trafikken foran folkeskoler. Lad mig antyde, hvordan den kunne lyde: Når skoleåret begynder, er der nye, små trafikanter på vejen. Kan man bero på bilisternes fornuft og normer, så de kører langsomt forbi folkeskolerne, hvor de små nye skal krydse vejene? Nej. Kun delvist. For mange kører for stærkt. De har travlt, er ikke opmærksomme, tænker på noget andet, og vejen er måske bred, bilen kraftfuld osv. Derfor laves der først en fodgængerovergang. Det hjælper. Men ikke nok. Så sættes der skilte op. Det hjælper lidt mere. Men stadig ikke nok. Derfor får eleverne informationsfoldere med hjem i skoletasken … Ikke nok! Derfor etableres der skolepatruljer ╔ Derfor er der kampagner i lokalavisen ╔ Og derfor ender der med at være vejbump, trafikkameraer m.v.

Hvad sker der undervejs? For det første får man successivt understøttet ens hensigt med stadig mere tungtvejende initiativer, som modgår bilisternes modgående hensyn, vaner, normer og motiver. For det andet får man i stigende grad opbygget store systemer, hvor der successivt indgår teknisk forvaltning, trykkerier, skolepatrulje-tjenesten, læreroverenskomster, skilteleverandører, asfaltfirmaer osv. Der opbygges således også organisatorisk-materiel inerti. Men vigtigt får man for det tredje opbygget et stabilt system, hvor det ikke blot er luftige normer, der svæver rundt. Normerne er bygget ind i skilte, patruljer, pjecer, overenskomster og vejbump. Derfor er der ikke længere nogen, der handler blot ud fra normer. Og slet ikke trafikanterne, der er tvunget til at tage hensyn til deres støddæmpere.

For ringe vægt bag målene
Lad os i lyset af eksemplerne ovenfor genoverveje det såkaldte implementeringsproblem.  Som udgangspunkt kan man slå fast, at man sjældent kan forudsige præcist, hvor stor vægt man skal forsyne sit initiativ med. Men man kan være sikker på, at initiativet ikke sendes ud igennem det tomme rum. Det møder masser af andre aktører, som har deres egne dagsordner, interesser, gøremål, vaner, uvaner, normer osv. Ledelsens initiativ vil ofte blive opfattet som en forstyrrelse, en irritation, en provokation, en fejltagelse – i al fald noget, der ikke bare gennemføres. Med mindre der er lagt vægt bag ordene.

Ofte lægges der fra begyndelsen for lidt vægt bag. Det forekommer ressourcebesparende. Det forekommer også høfligt over for de berørte aktører, at man ikke som udgangspunkt mistænker dem for at have egne dagsordner, egne interesser, udokumenterede vaner, blot og bar irrationel modstand mod enhver forandring osv. Desuden er de vægtsvage initiativer tit dem med størst legitimitet, fx værdier, storytelling, råd, information … Resultatet er ofte, at initiativer understøttes med en laaaaang række af aktiviteter, der ikke virker. Førend man sluttelig griber til et eller andet virksomt. Fx rygeforbud: Efter årtiers virkningssvage informationskampagner, reklamer, oplysningsprogrammer osv. har man fået fat i noget, der virker. Forbud mod rygning på offentlige arbejdspladser, værtshuse osv. Sådan!

Diagnose af behov for vægtning
Der er naturligvis forskel på, hvad der har vægt i forskellige systemer. En af implementeringens hemmeligheder er at kunne foretage en præcis diagnose af, hvad der har tilstrækkelig vægt for at skabe forandringer i et system. Denne diagnose må tage stilling til, hvor stor forandringen er; hvor langstrakt den er; hvor mange led den skal bevæge sig igennem for at være gennemført; om den støder ind i stærke egeninteresser, fastgroede normer, tabubelagte felter, massiv pressedækning, eksterne interessenter osv.

Nogle gange skal et initiativ sættes i søen med en enkelt effektiv mekanisme bag, fx en tung nøgle, en elektronisk fodlænke, en mærkbar prisstigning eller en alvorlig samtale. I nogle tilfælde er et vægtigt argument fra en vægtig person tilstrækkeligt. Andre gange skal der komponeres en cocktail af understøttende foranstaltninger med forskellig vægt: information, kvalifikationstillæg, gå-hjem-møder, efteruddannelse, pressedækning osv.

Hvad har vægt?
Hvad, der har vægt, afhænger som sagt af situationen. Men der er dog tommelfingerregler. Ofte er skriftlighed stærkt stabiliserende i den offentlige sektor. Især når der er de rigtige underskrifter på papiret. Det er også mere vægtigt, hvis man har skrevet en lov end blot en redegørelse eller et sæt guidelines. »konomiske incitamenter er også i den øverste vægtklasse. Taxametre, bevillinger, refusioner, puljer, budgetter m.v. er yderst tungtvejende grunde. I kølvandet herpå kan der ses fyringer, kassetænkning, strejker, revisorpåtegninger og andre ubehageligheder.

Når man kommer til “faglighed”, er faglige autoriteter, faglige normer og værdier, overenskomster, stillingsstrukturer og arbejdstidsregler også vægtige størrelser, der ikke lige ændres på. Faglig viden er ofte mere diffus, foranderlig, forhandlingsvenlig og føjelig.

Frit svævende strategiske ideer i antallet fire til seks er sjældent meget vægtige. Det kan man forvisse sig om ved at tale med medarbejdere, som ofte klager over, at organisationens værdier ikke tages alvorligt. Måske har de ret. Eller måske er værdierne bare så vagt formulerede fra begyndelsen af, at de let væltes omkuld af mere vægtige styringsinstrumenter?

I forlængelse heraf bør tilføjes, at såkaldte styringsteknologier ofte er ganske efemere størrelser. De er ord. Begreber. Modeller. Tegninger. Spredt i bøger, via konferencer og frokoster. Når de skal “implementeres”, er det ikke deres “egenvægt”, som betyder noget. Den er nemlig meget ringe. Det er derimod den vægt (og modvægt), de tillægges i organisationen, der er væsentlig.

Tungt kun at lede via ord
Til slut et par ord om ledelse. Det er tungt, hvis man kun skal lede via ord. Hvis man selv skal udgøre al vægten bag beslutninger, bliver man overbelastet. Stresset. Krydspresset.  Alle ledere har da også diverse systemer, der aflaster dem. Der er stillingsbeskrivelser, direktionsbeslutninger, love, it-systemer, kontrakter, overenskomster med meget mere. De både åbner og begrænser lederens mulighedsrum. Hvis lederen ikke er omgivet af stabile systemer, skal der bruges for mange ord; og der opstår for meget tvivl og for mange konflikter. Desuden skal lederen have mulighed for at anvende instrumenter med den fornødne vægt: tildele tillæg, forfremme og afskedige, sende på kursus, sætte dagsordner, prioritere indsatsområder osv. Hvis lederen ikke har vægtige rammer og adgang til vægtige styringsinstrumenter, er der intet, der bliver implementeret. Overhovedet.

Scroll til toppen