Ledelseskæden: Tag livtag med silotænkningen

– Det at integrere processer frem for at fragmentere dem arbejdede vi med i det private erhvervsliv i 1990’erne, da jeg var ansat hos B&O. “Integrated management” betød, at vi samlede folk på tværs af organisationslag og projekter, fra receptionist til direktører, og prøvede at integrere ledelse på tværs, ikke kun fra top til bund. Så det var et tema, man allerede dengang følte sig udfordret af.

Af journalist Tina Juul Rasmussen //  tina@juul-kommunikation.com

Sådan siger Peter Klange, privatpraktiserende erhvervspsykolog med en fortid hos blandt andre B&O og TDC. I dag leverer han personlig sparring til ledere og gennemfører kvalitetsundersøgelser i organisationer og virksomheder.

I hans optik er det indlysende dårligt for forretningen og for evnen til at præstere, hvis ledelseskæden mellem top og bund ikke er integreret.

– Hvis man i en virksomhed beslutter og melder ud, at en given model af kerneproduktet, fx et tv, skal produceres hurtigere, eller kvaliteten skal øges, men ikke formår at føre det ud i livet, mister man forretning og troværdighed. Og man får smæk på børsen. Sådanne processer kræver, at man delegerer opgaver og ansvar ud – og følger op. Opfølgning opleves ikke nødvendigvis kun positivt, hvis man som medarbejder føler, man sidder som ekspert på et fagområde. Men arbejder man med tingene i projektregi og tværorganisatorisk, er man nødt til at følge op. Fordelen er, at ingen ender med at sidde alene med tingene. Det skaber dialog og transparens.

Tavlemøder skaber transparens

Og det, mener Peter Klange, er afgørende for, at ledelseskæden ikke knækker eller hopper af. En konkret måde at sikre den sammenhæng på, som han har set fungere med succes i private virksomheder, er med ugentlige tavlemøder, hvor direktører og fagchefer deltager:

– På tavlemøder er nogle eller alle forretnings- og fagområder repræsenteret med hver sin tavle. Her gennemgår hver sit eget område for de andre: Hvad er man i gang med, hvor er man udfordret, og er man i rød eller grøn med tingene: Lever man op til de mål, man har sat sig? Det kan være såvel bløde som hårde mål eller temaer. Det vurderer man selv, men de andre kender også målsætningerne. Alle kan så byde ind med, om de har samme oplevelse af status og dermed validere billedet. Man kan altså ikke bare sidde med korslagte arme og være ligeglad med de andres områder. På den måde bliver tingene både integrerede og helt transparente. Ingen kan gemme sig, siger Peter Klange.

Tavlemøder vil også afdække, hvis et fagområde konstant er i rødt.

– Det kan jo være, at man er særligt udfordret i en periode. Ingen kæde er stærkere end det svageste led, så alle har pligt til at hjælpe, og udfordringerne bliver tydelige for alle. Dermed undgår man store overraskelser eller den klassiske: ╘Jeg troede, vi havde aftalt ╔╘ Det er her, modellen er stærk. Man kan tage livtag med suboptimering i den silotækning, som nemt opstår.

Fagkulturen skal ikke slås ihjel
Når alt dette er sagt, anerkender Peter Klange, at rammebetingelserne og yderstyringen i det offentlige er meget anderledes end i det private erhvervsliv.

– Der private er jo renset for det politiske lag. Samtidig har det offentlige mange standarder, kvalitetsmodeller og stram budgetorientering at leve op til. I det private er man i højere grad herre over egne rammer. Netop derfor kan der være et større behov for transparens og hyppig dialog i en offentlige organisation – fordi man ikke har det samme handlerum som en privat virksomhed, siger Peter Klange.

En betragtning udefra og ind er også, at den offentlige sektor generelt har en meget stærk fagkultur, som ofte ikke kan optimeres.

– Og som derfor heller ikke skal slås ihjel. Den er med til at sikre, at der er styr på tingene – at borgerne får den rigtige behandling. Så hold fast i den, men få de enkelte fagkulturer til at arbejde bedre sammen på tværs. Det har vi fx set med stor succes i kræftpakkeforløbene på sygehusene. Samtidig vil jeg opfordre til, at man skaber et proceslag, en projekttænkning og et flow i organisationerne, så den forpligtende dialog og transparens opstår. Den del oplever jeg ikke, at man er sulten nok på i det offentlige – endnu. n

Opfølgning, forpligtende dialog og transparens i processerne. Nøgleord, hvis man vi sikre sig, at beslutninger taget i toppen også har et liv, når de skal gennemføres og ledes i bunden af organisationen. Her kan det offentlige lære noget af det private erhvervsliv, mener erhvervspsykolog Peter Klange.

Hold fast i fagkulturen, men få de enkelte fagkulturer til at arbejde bedre sammen på tværs.

 

Scroll til toppen