Robusthed

Kun fællesskabet kan sikre robusthed

Efterspørgslen efter ’robuste’ medarbejdere og ledere giver ingen mening, for at være robust er ikke en individuel opgave. En organisation bliver kun robust via en kollektiv bestræbelse, og det er lederens opgave at sætte emnet på arbejdspladsens dagsorden, mener to eksperter.

Af journalist Lars Friis //  post@larsfriis.dk  •  Foto: Panthermedia

Når der i jobannoncer og ved ansættelsessamtaler lægges vægt på, at ansøgeren er robust, er det udtryk for, at den ansættende myndighed vil indgå en uformel, psykologisk kontrakt med den kommende medarbejder. Men det er en kontrakt, hvor konsekvenserne ikke engang er formuleret med småt, selv om de ifølge arbejdsmiljøforsker Aske Christensen fra RUC kan være ret dramatiske.

– Man ved jo reelt ikke, hvad man skriver under på. Formuleringen betyder i praksis, at man som ansat fraskriver sig sin indsigelsesret, for når man først har accepteret ansættelsesvilkårene, der kræver robusthed, har man også selv ansvaret for at dokumentere, at man er robust, uanset hvilket pres man udsættes for. Lidt karikeret kan man sige, at hvis man ikke kan klare presset, lever man ikke op til kontrakten, siger Aske Christensen, der er ph.d.-studerende i arbejdsliv og tidligere har nærstuderet mange offentlige arbejdspladser i forbindelse med HK Kommunals tidsmiljøprojekt fra 2014.

Han mener, at ønsket om robusthed er et relativt nyt udtryk for et stærkt individuelt fokus, som ligger i ”forudsigelig forlængelse” af tidligere krav om blandt andet fleksibilitet.

– Globaliseringen, finanskrisen og de store krav om forandringer i den offentlige sektor har ført til et psykologisk pres, der har gjort os bevidste om, at vi skal være mere modstandsdygtige. Det er ilde set, hvis man ikke kan holde til at være i et forandringspres. Man skal være fleksibel og robust. Det er værdifaktorer, der signalerer, at man ikke står stille, men kan ommøblere og skifte i forhold til de forandringer, der er i omgivelserne.

Når døren bliver lukket

Problemet med det individuelle fokus er ifølge Aske Christensen, at man risikerer at overse de underliggende årsager til stress og dårligt arbejdsmiljø.

– En organisation er robust, når medarbejderne har kompetencerne, forudsætningerne og vilkårene, der gør dem i stand til at udføre deres opgaver. Og så skal de have overskud til at samarbejde og bakke hinanden op.

Hans observationer på kommunale arbejdspladser viser, at det gode arbejdsmiljø findes de steder, hvor de ansatte har en bevidsthed om, at de er afhængige af og har overskud til at støtte hinanden.

– Når de for eksempel i fællesskab vurderer, at en opgave kræver tid til fordybelse, så organiserer teamet sig på en måde, der giver en eller flere kolleger tid til det. Modsætningen er det fænomen, at man på en arbejdsplads under pres begynder at arbejde for lukkede døre. Først forsvinder pausen, og så begynder dørene at blive lukket. Det signalerer, at man ikke er i stand til at stille sin egen tid til rådighed for andre, hvilket undergraver organisationens robusthed.

Aske Christensen mener ikke, at det udelukkende er lederens opgave, at diskussionen om organisationens robusthed bliver taget op i den daglige praksis.

– Men det er primært lederens ansvar, at der er en dialog. Lederen skal være den, der oversætter omverdenens pres og sikrer, at man på arbejdspladsen taler om, hvad man forstår ved robusthed, og hvornår man oplever, at robustheden øges eller reduceres, siger han.

Lederne skal være opmærksomme på, at det ikke er nok at have robuste medarbejdere. Organisationers robusthed handler i højere grad om evnen til at samarbejde og have en ordentlig kultur, hvor dialogen er i centrum.
Arbejdsmiljøkonsulent Hans Hvenegaard, TeamArbejdsliv

 

Lederen har ansvaret for dialogen

Det synspunkt deler cand.psych. Hans Hvenegaard, arbejdsmiljøkonsulent og arbejdslivsforsker i TeamArbejdsliv, som han er medejer af.

– Den centrale ledelsesopgave består i at stille spørgsmålene: ”Hvordan reducerer vi de stressende faktorer, og hvordan sikrer vi, at vores organisation bliver mere robust? Den gode leder sørger for at få skabt et tillidsfuldt og respektfuldt socialt miljø, hvor man kan tale om de spørgsmål, siger Hans Hvenegaard, der opfordrer til at skabe en kollektiv robusthed i stedet for at fokusere på den enkeltes psykologi.

– Den kollektive robusthed skal findes i teamets eller afdelingens samarbejdsevne og i den gruppedynamik og samarbejdskultur, der udvikles. Det er i relationerne mellem menneskene og i deres fælles løsning af opgaverne, der skal være robusthed. I dette fællesskab udvikles metoder til at håndtere de udfordringer, arbejdet giver.

Dialogen bliver ikke mindst vigtig, når man arbejder i et politisk styret system.

– Det sker selvfølgelig også i den private sektor, at beslutninger træffes langt fra den daglige praksis, for eksempel i et moderselskab i et andet land, men i den offentlige sektor er det meget tydeligt. Her træffes politiske beslutninger, som skal implementeres ned i organisationen i en slags teflonbelagt rør, hvor medarbejdere og førstelinjeledere kan komme til at sidde med umulige vilkår. Førstelinjelederne sidder i et krydspres. De kan på den ene side godt se, at tingene ikke hænger sammen, og på den anden side er de nødt til at implementere de politiske beslutninger, siger Hans Hvenegaard, som ikke accepterer den velkendte devise om, at politiske beslutninger er vilkår, man ikke kan ændre på. Men han erkender, at det kan se sort ud, når det handler om at sikre bedre kvalitet i den politiske proces. Han kunne godt tænke sig at give begrebet ”at lede opad” en ny betydning.

– Når man bruger udtrykket i dag, mener man vist, at en underordnet ’pleaser’ sine overordnede. I stedet bør det betyde, at lederen i større omfang står på mål for det område, han er leder for, og gør opmærksom på, hvad uhensigtsmæssige beslutninger betyder for ydelsen, fagligheden og belastningen på medarbejderne.

Drop det meningsløse

Hans Hvenegaard er vidende om, at mange ledere kæmper kampen for de rette ressourcer, og i de tilfælde er det nok større lydhørhed på det politiske niveau, der er behov for.

– Men lederen må også nogle gange lave en tolkning af, hvad der er vilkår. Jeg har hørt om et jobcenter, hvor man besluttede kun at indkalde borgere til samtale, når det gav mening. Det havde nemlig vist sig, at det gjorde det kun i cirka 30 procent af tilfældene. Lederens beslutning fik skuldrene til at sænke sig hos medarbejderne, som havde halset af sted for at indkalde alle. Heldigvis er der en tendens til at droppe flere af de meningsløse opgaver, som får de ansatte til at miste motivation og engagement.

Han forstår godt, at nogle ledere føler sig fristet til at gå efter særligt robuste jobsøgende, når de har set medarbejder efter medarbejder bryde sammen af stress.

– 10-12 procent af befolkningen går ned med stress. Det er jo ret mange, og jeg kan da godt forstå ønsket om at undgå de mest sårbare og forsøge at pille de bedste ud. Den selektering foregår sikkert også mere eller mindre bevidst ved ansættelsessamtalerne.

Men Hans Hvenegaard ser også et problem i, at gruppen af medarbejdere på den måde risikerer at blive alt for ensartet.

– Vi ved, at sammensætningen af forskellige færdigheder og egenskaber styrker en organisation. Lederne skal være opmærksomme på, at det ikke er nok at have robuste medarbejdere. Organisationers robusthed handler i højere grad om evnen til at samarbejde og have en ordentlig kultur, hvor dialogen er i centrum.

 

Fakta: Om robusthed og resiliens

Robusthed er at være ”modstandsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser; som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes”.

Kilde: Den Danske Ordbog

Resiliens bruges ofte som synonym til robusthed og er ”evnen til at kunne gendannes el. heles, robusthed. Fra engelsk resilience ’spændstighed; robusthed’.

Kilde: Dansk Sprognævn: Nye ord i dansk (1999)

Scroll til toppen