Hørsholm Kommune arbejder med at få ’kerneopgaven’ omsat fra et luftigt begreb til praktisk hverdag i hele organisationen. Det giver bedre effekt af indsatserne og større forståelse hos medarbejderne for betydningen af at sætte borgeren i centrum.
Af David Schjelde og Jan Bartram
Giver det overhovedet mening og effekt at arbejde med kerneopgaven?
Det spørger mange ledere og medarbejdere sikker sig selv om, når de bliver præsenteret for begrebet. Spørger man i Hørsholm Kommune, er svaret ”ja, det giver både mening og effekt”.
Den offentlig sektor har i de senere år oplevet en øget kompleksitet i opgaveløsningen under et stigende ressourcepres. Det har skabt øget opmærksomhed på kerneopgaven, fordi den sætter fokus på, hvordan vi for og med borgerne kan løse nogle af velfærdssamfundets udfordringer. Med kerneopgaven får vi et begreb, der kan skabe fælles formål og mening i forskellige faggrupper og kan hjælpe os med at forstå, definere og udvikle opgaveløsningen for og sammen med borgerne.
Ikke længere bare ret og pligt
I det lys har Hørsholm Kommune valgt at fokusere på sine kerneopgaver – og også at se på, hvad kommunen er sat i verden for, og hvad borgerne skal opleve i deres berøringsflader med kommunen. Denne ’effekttankegang’ øger også fokus på det tværgående samarbejde, der skal tænkes ind på alle niveauer som en rettesnor for de lokale mål og arbejdsopgaver. Heri ligger også en forståelse af, at vi alle er en del af noget større. Fx er vi i de lokale, kommunale fagfællesskaber også er en del af det store fællesskab (hele kommunen, regionen, Danmark). Og vi lykkes sammen i kraft af hinanden. Fokus på kerneopgaven er altså med til at skabe et grundlag for at fastlægge, hvem der løser de konkrete opgaver, og hvordan arbejdet udføres og organiseres.
Som alle andre har Hørsholm Kommune også oplevet, at kravene til velfærdsproduktionen har forandret sig – og derfor også borgernes og medarbejdernes roller. Tidligere handlede kerneopgaven primært om at forvalte den klassiske myndighedsrolle ved at levere det, som borgerne havde ret til og sikre, at borgerne gjorde det, de havde pligt til. I 80’erne skulle borgerne have ’value for money’. Det førte til et nyt mindset, hvor borgeren, der før var klient/patient, nu blev til ’kunde’, som det offentlige skulle levere service til. Det nyeste trin på udviklingsstigen er at samskabe og samproducere med borgerne, dels for at skabe nye og bedre ydelser og dels for at udvide ressourcetilgangen, fordi det er nødvendigt, hvis velfærdssamfundet skal bestå.
Det betyder, at det ligeså vel kan være sundhedsplejersken som socialrådgiveren eller en frivillig borger, der har kontakten til et sårbart barn i en familie, fordi relationen her er stærkest.
Pas på silotankegangen
Det har ikke været en evolutionær proces, hvor det ene udviklingstrin har afløst det andet. Der er derimod blevet ’lagt ovenpå’, så kommunerne i dag skal kunne rumme alle tre kerneopgave-tilgange på samme tid. Og derfor må de indrette organisationen derefter. Det betyder, at man bl.a. må gøre op med de traditionelle magthierarkier. Nu skal der samarbejdes på tværs , ledere og medarbejdere fra forskellige forvaltninger eller borgere fra civilsamfundet samskaber om en bestemt indsats eller løsning ud fra en tilgang om, at ”vi ejer ikke opgaven, men opgaven ejer os”. Det betyder, at det ligeså vel kan være sundhedsplejersken som socialrådgiveren eller en frivillig borger, der har kontakten til et sårbart barn i en familie, fordi relationen her er stærkest.
I den proces skal man være opmærksom på at den klassiske faglige organisering kan være med til at understøttte silotankegangen og øge risikoen for at fokusere på lokale indsatser og monofaglige mål fremfor sammenhængende effekter. Konsekvensen kan være, at man ikke stimulerer arbejdet på tværs af fagligheder, forvaltninger eller centre. Og at det ikke er opgaven, som sætter det rigtige hold, men snarere de snævre organisatoriske rammer, som risikerer at skabe dårligere effekt for borgeren.
Derfor er man nødt til at skabe en agil organisation, der kan bevæge sig imellem flere forskellige organisationsformer – fra den klassiske weberske, der er god ved traditionelle myndighedsopgaver over matrixorganiseringen, som bruges til standardopgaver og videre til det nyeste skud på stammen: netværkorganiseringen, der er relevant til komplekse og innovative tilgange i behovet for samskabelse med borgere og marked.
Fra strategi til konkret hverdag
Så langt så godt fristes man til at sige. Næste skridt – og et af de svære – er at få kerneopgaven integreret hos medarbejdere og ledelse i dagligdagen, så det giver effekt ude hos borgeren. For at undgå utilfredshed og konflikter, hvor også kommunens medarbejdere kan komme i klemme, skal ’hvorfor’ forventningsafstemmes, så alle parter ved, hvad de kan forvente af den rolle kommunen påtager sig versus den rolle, borgerne må påtage sig.
En institution på dagtilbudsområdet har fx valgt at inddrage forældrebestyrelsen og den brede forældrekreds i arbejdet med kerneopgaven. Man har bl.a. spurgt forældrene om deres perspektiver i forskellige aspekter af kerneopgaven for bedre at kunne skabe en fælles forventningsafstemning. Næste skridt er at folde kerneopgaveforståelsen ud sammen medforældrene ved at uddybe og finde en fælles forståelse af ordene for at kunne optimere samarbejdet.
Efter arbejdet med kerneopgaven som omdrejningspunkt har personalet fået en større forståelse for procedurer og prioriteringer, som sætter patienterne i centrum for arbejdet.
Ny P-P-P-regel giver mening for alle
Hos kommunens tandpleje anvender man også kerneopgaven i den daglige prioritering. Her har man revideret procedureren ved belastninger i hverdagen, bl.a. når der er sygdom i personalegruppen. Man ved nu hvem, der gør hvad, og hvilke opgaver der kan vente. Der er udarbejdet en enkel regel: P–P–P (Patienter – Personale – Papir), og alle ved hvad der menes med dette. Man gør alt for, at alle patienter kan blive behandlet som aftalt ved at flytte rundt på personalet og nedprioritere andre (papir)opgaver efter behov. Efter arbejdet med kerneopgaven som omdrejningspunkt har personalet fået en større forståelse for procedurer og prioriteringer, som sætter patienterne i centrum for arbejdet.
David Schjelde er chefkonsulent i Hørsholm Kommune, og Jan Bartram er chefkonsulent I LEAD – Enter next level