For få ledere til for mange medarbejdere kan skade både trivsel og kvaliteten af arbejdet, er lederformændene bag Offentlig Ledelse enige om. Det præcise snit er svært at lægge og afhænger af lokale forhold og organisering – og meget bevidste prioriteringer.
Af journalist Tina Juul Rasmussen | tina@juul-kommunikation.com
35, 50, 100 …?
Nej, man kan ikke sætte præcise tal på, hvor mange medarbejdere en leder højst kan have og stadig udøve god ledelse. Det er de tre formænd for ledersektionerne bag dette magasin enige om. Det afhænger helt af, hvordan man tilrettelægger arbejdet lokalt. Og af hvilke arbejdsopgaver der er tale om.
Men at ledelsesspændet i det offentlige er for stort, som Ledelseskommissionen utvetydigt slår fast i deres anbefalinger, er Anders Fløjborg, Karin Bruhn Termannsen og Helle Riis generelt enige i.
Hvis en teamkoordinator bruges til at give sparring til medarbejderne, kan det fint aflaste lederen.
– Hvis en leder ikke kan følge op på de ledelsesmæssige beslutninger i organisationen og ikke kan implementere i bund, dvs. gøre dem til daglig drift, så skal noget justeres, siger Anders Fløjborg, centerchef for Børn & Familier i Regionskommune Bornholm og formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening, og tilføjer:
– Jeg vil gerne citeres for, at vi skal have flere ledere i det offentlige. Vi har brug for ledelseskraft og for, at ledere kan udfylde deres opgave. Der er ledere med for mange medarbejdere – både på ældreområdet og på de videnstunge myndighedsområder, som kræver tydelig ledelse i sagsbehandlingen og nærværende ledelsesopbakning. Derfor hilser jeg velkommen, at Ledelseskommissionen sætter det på dagsordenen.
Vi er for få ledere i regionerne
Over årene har regionerne skåret i lederstaben, så den nu er for lille. Det er Karin Bruhn Termannsens klare oplevelse. Hun er kontorchef i Region Nordjylland og formand for Chefgruppen i HK Kommunal.
– Jeg mener, at grænsen ikke kun er nået nu, men at antallet af ledere er for få. Vi har områder, hvor ledere har op til 40 medarbejdere, der bestrider mangfoldige komplekse opgaver og derfor har brug for ledelsesmæssig opbakning tæt på, siger hun og peger på, at en leder nogle steder kan støttes af en eller to teamledere, men da de ofte ikke har direkte personaleledelse, dur den løsning ikke alle steder.
Derfor er det svært at give et ”one-size-fits-all”-svar på, hvor mange flere ledere vi har brug for.
– Der er jo forskel på, om man leder en driftsafdeling med en del rutineprægede opgaver eller en Business Intelligence-enhed med komplekse opgaver. Derfor er det svært at give et ”one-size-fits-all”-svar på, hvor mange flere ledere vi har brug for – eller hvor mange medarbejdere en leder skal have under sig, siger Karin Bruhn Termannsen.
For mange kokke kan fordærve maden
Hvis der er for mange kokke, kan det være svært at blive enige om retningen for organisationen. Den erfaring har viceforstander Helle Riis og hendes lederkolleger i Autismecenter Storstrøm gjort sig. Og har derfor reduceret i lederstaben, så de i dag er 8 mod før 11 ledere, og det fungerer godt, fortæller hun.
– I vores tilfælde manglede der engagement i den fælles opgave. Vi var for mange, og ledelsesgruppen fungerede ikke optimalt. Ofte kom den enkelte leders egne opgaver til at fylde – og når man så er 11 ledere, kunne holdningen hurtigt blive: ”Det der vedrører ikke mig, jeg har min egen butik, og den er vigtigst”, fortæller Helle Riis, som også er formand for Ledersektionen i Socialpædagogerne.
Hvis der er for mange kokke, kan det være svært at blive enige om retningen for organisationen.
I hendes optik handler succesen som leder både om, hvor godt samarbejdet er i ledelsesteamet, og om, hvordan man organiserer sig.
– Derfor synes jeg heller ikke, at man kan opstille en formel for, hvor mange medarbejdere en leder kan have i direkte reference. I vores organisation har vi organiseret os bl.a. ud fra fysiske adresser og ud fra kompleksiteten i ledelsesfunktionen. Udfordringen er at skabe mulighed for, at ledere får energien til at skabe et ledelsesrum i forholdet til antallet af medarbejdere, de skal lede.
Vær bevidst om organisering og ansvar
Som Ledelseskommissionen og de tre lederformænd påpeger, kan en del af løsningen på et stort ledelsesspænd være at ændre organiseringen. Mange steder bruger man teamkoordinatorer som et ’indskudt led’. De har ikke personaleansvar, men kan påtage sig andre ledelsesopgaver, som aflaster den formelle leder. Men hvor god en løsning er det – når personaleansvaret for hele gruppen fortsat ligger hos lederen?
– Man skal i hvert fald være opmærksom på, hvorfor man vælger den løsning, påpeger Anders Fløjborg.
– Er det, fordi der er skåret så hårdt i ledelseslagene, at det bliver en form for ’overspringshandling’ eller plaster på såret? Eller kan det reelt øge kvaliteten af fx myndighedsarbejdet for borgeren, for så er det jo fint nok. Med andre ord: Har man sat en koordinator ind for at hæve kvaliteten eller for at kompensere for en fraværende ledelse? Det er afgørende.
For, mener Anders Fløjborg, der er behov for, at en leder kan sige ’skal’ og kan bruge sin ledelse.
– Hvis en teamkoordinator bruges til at give sparring til medarbejderne, kan det fint aflaste lederen. Men når vi taler om at sige: ”Det er sådan her, vi skærer kagen”, kræver det, at man har mandatet som leder.
– Generelt vi jeg sige, at jo mere komplekse arbejdsopgaverne er, desto mere ledelsesmæssigt overblik kræver de. Det kræver kontakt og dialog at udvikle den enkelte medarbejder og at følge op på mål og retning. Og det kan koste på produktiviteten og kvaliteten, hvis medarbejderne ikke oplever at få den opmærksomhed og loyalitet fra deres leder, som de har brug for. Det dur jo ikke, siger Anders Fløjborg.
Se på trivsel og sygefravær
Det spor kan Karin Bruhn Termannsen godt følge.
– Jeg synes, der tegner sig et billede af, at der, hvor man har et dårligt arbejdsmiljø eller et højt sygefravær, også er der, hvor man har få ledere til mange medarbejdere. Alle har jo brug for at få opmærksomhed, både i forhold til deres opgaver, målene og deres personlige trivsel og udvikling.
Derfor mener hun, at færre medarbejdere pr. leder kan gøre en forskel både for trivslen, sygefraværet og for kvaliteten i løsningen af opgaverne.
– Hvis man ikke kender målet med sit arbejde og ikke kan få sparring og feedback på, om man løser sine opgaver, er der en risiko for, at man løser de forkerte opgaver, eller for, at kvalitet og kvantitet ikke er i orden. Det er utilfredsstillende både for medarbejder og leder. Derfor foreslår jeg, at man ser på sygefravær, trivsel, kompleksitet i opgaverne og ledelseskompetencerne, når man skal vurdere, om et område har underskud af ledere.
Fælles vision og værdier skal give mening
I Autismecenter Storstrøm har Helle Riis og hendes lederkolleger organiseret sig, så det er muligt for en afdelingsleder at uddelegere administrative opgaver til medarbejdere. Men:
– Vi er meget bevidste om, at det skal være helt klart, at lederen har ansvaret. Det er de administrative opgaver, som uddelegeres – ikke ledelsesopgaven. Og vi har hele tiden øje for tegn på uformel ledelse – eller som vi siger: ”Fest på gangen”. Så griber vi ind.
Hun er åben for, at organisationen på et tidspunkt måske skal tænke flere ledere ind, hvis det vel at mærke giver mening i forhold til den samlede opgave.
– Virksomhedens størrelse er en faktor, man skal tage i betragtning, når man taler ledelsesspænd. Det er selvfølgelig vigtigt med faste pejlemærker og evalueringer, men jeg tror også, at det er meget forskelligt, hvor stort et ledelseslag en organisation kan håndtere. For samlet set skal det jo give mening at have en fælles vision og værdier. Og som det vigtigste – have borgerne i centrum. Det kræver stor organisatorisk tæft at være tydelig i alle ledelseslag.