”Clausewitz-Tyson-reglen” siger, at en plan altid er god at have som udgangspunkt, ligesom generalen har i krig. Men du skal være i stand til at tilpasse den, når din organisation får et slag lige i kæften, som bokseren i ringen gør. I strategisprog er det forskellen på plan- og procestilgang, som du kan blive klogere på her.
Af Christian Nyvang Qvick | Foto PR | illustration Colourbox/pryds
Forestil dig følgende scenarie: Du er leder af Ungeenheden i en kommune, og jeres mission er klar: Ungeenheden er sat i verden for at bidrage til, at alle unge i kommunen er i uddannelse eller job, har det godt med sig selv og indgår i fællesskaber. Sammen med dine medarbejdere har du brudt missionen ned i nogle specifikke effektmål.
Et af dem lyder fx, at ”mindst 65 % af de uddannelsesparate afsluttes til selvforsørgelse inden for 12 måneder”. Et andet effektmål indebærer, at ”85 % af de unge, der afslutter STU, er afsluttet til anden forsørgelse tre måneder efter afslutning af STU”.
Strategi er broen mellem nutid og fremtid
I ved med andre ord, hvad I vil opnå. Det er straks mere uklart, hvordan I skal opnå det.
Her kommer strategibegrebet ind i ligningen. Strategi har nemlig et ”hvordan-fokus”. Strategi drejer sig kort sagt om måder eller midler, som gør, at en organisation lykkes med at skabe ønskede resultater. Men strategi er også udtryk for prioriteringer. Strategi handler med andre ord om aktive tilvalg: I må prioritere, tilvælge og sætte de indsatser i gang, som, I tror på, har den største effekt i forhold til de resultater, I ønsker at opnå.
Metaforisk kan I derfor se strategi som broen, der skal forbinde den nuværende situation med den fremtidige ønskede situation. Strategien bliver altså udtryk for det, I tilfører ressourcer, tid og opmærksomhed for at lykkes med, fx at øge andelen af uddannelsesparate, der afsluttes til selvforsørgelse inden for 12 måneder, jf. effektmålet i eksemplet ovenfor.
To tilgange til strategi: plan eller proces?
Men hvordan kan du så ”arbejde strategisk”? Det findes der flere bud på. Helt overordnet kan du skelne mellem to tilgange til det strategiske ledelsesarbejde: plan eller proces.
Plantilgangen indebærer, at der bliver udviklet langsigtede, velovervejede planer. Her bliver strategien en, I formulerer på forhånd, med håndgribelige, detaljerede produkter i form af fx strategidokumenter og handleplaner. Denne tilgang kaldes også ”strategisk planlægning” og indebærer, at planlægning og struktur er i højsædet.
Procestilgangen betragter strategi som en kontinuerlig interaktion mellem personer i organisationen, der sammen finder frem til de indsatser, der i lyset af den konkrete situation giver mest mening at sætte i gang, i lyset af det I konkret vil opnå.
Her handler strategi om sociale aktiviteter, processer og praksisser snarere end om plantilgangens lange nedfældede strategidokumenter. Ved procestilgangen former strategi sig hen ad vejen, som er situationsbestemte og kontekstspecifikke handlinger, der løbende kan korrigeres og tilpasses. Den tilgang kaldes også ”strategi som praksis” og betyder, at intuition og løbende læring er i højsædet.
Hvad gør I hvornår?
Men hvornår er hver af tilgangene så særligt velegnede? Det kommer an på, hvor forudsigelig I forventer, fremtiden er, og hvor præcist I forventer, at forholdet mellem årsag og virkning er mellem de strategiske indsatser, I sætter i gang, og de resultater, I ønsker at opnå.
Når I forventer, at fremtiden er meget forudsigelig, og der er en stærk årsags-virknings-sammenhæng mellem planlagte strategiske indsatser og forventede resultater, bliver det muligt at udvikle strategier, som rækker flere år ud i fremtiden. Her er plantilgangen særligt brugbar.
Metaforisk kan du betragte plantilgangen som et række dominobrikker. Når du ved, strategiens lancering vælter den første brik, vil de andre automatisk følge efter. Her kan det altså give god mening at skrive en strategi ned, som rækker flere år ud i fremtiden.
Omvendt er procestilgangen særligt brugbar, når I forventer, at fremtiden er meget uforudsigelig, og når I ikke nødvendigvis er sikre på, at en bestemt strategisk indsats fører til et ønsket resultat. Her bør I ikke læne jer op ad plantilgangen, da I risikerer at bruge en masse tid på at formulere strategier ud fra nogle forhold i omgivelserne, der gør sig gældende nu, men som sandsynligvis forandrer sig, inden blækket på strategidokumentet er tørt.
Metaforen for procestilgangen er som et sæt mikadopinde: De ligger spredt, men er i berøring med hinanden, og når du flytter en af dem, påvirker det de andre – men du ved ikke på forhånd, hvor meget eller hvordan de andre pinde bliver påvirket.
Planer skal kunne tilpasses løbende
Det er dog sjældent så sort-hvidt, at du skal vælge enten plantilgangen eller procestilgangen. Min erfaring er, at de bedste strategier er resultatet af en kombination af de to tilgange. Det indebærer, at I lægger en bevidst strategisk retning på de store linjer og har en fleksibel, emergerende tilgang til de mere nære forhold – et ideal, der også bliver fremhævet i strategilitteraturen.
I mange tilfælde er det fint, når I følger plantilgangen og udvikler langsigtede strategier, så organisationen har et udgangspunkt for, ”hvad der skal ske”. Men samtidigt er det vigtigt, at strategien ikke er mere fastlåst, end at den kan blive tilpasset og justeret undervejs, hvis forhold i jeres omgivelser lægger op til eller gør det nødvendigt.
For at være sikker på, at du husker pointen om, at kombinationen af de to tilgange ofte er at foretrække, vil jeg gerne introducere dig til et par citater fra to ’krigere’. Den første er den preussiske general og militærteoretiker Carl von Clausewitz, som i bogen On War skriver, at ”the enemy of a good plan is the dream of a perfect plan”. Han taler altså for en god plan, men ikke en perfekt plan.
Den anden er Mike Tyson, den forhenværende verdensmester i sværvægtsboksning. Inden en boksekamp spurgte en journalist ham om, hvorvidt han var bekymret for den plan, som hans modstander havde lagt for at vinde kampen. Hertil svarede Tyson overlegent: ”Everyone has a plan until they get punched in the mouth”. Eller sagt på mundret dansk: “Alle har en plan, indtil de får et slag lige i kæften”. Oversat til strategisprog giver Tyson altså ikke meget for en plan, når virkeligheden først rammer.
Og dermed er vi fremme ved det, som jeg med et glimt i øjet kalder ”Clausewitz-Tyson-reglen”: Det er altid et godt udgangspunkt at have en plan – men du skal være i stand til at tilpasse den, når din organisation får et slag lige i kæften. Som når en pandemi eller et sparekatalog rammer, en tredjedel af afdelingen siger op, eller politikerne pludselig vil i en anden retning.
I den slags situationer er store dele af jeres strategi måske ikke længere aktuel, og I vil derfor kun kunne lykkes med at opnå de resultater, du ønsker, hvis I reviderer strategien i lyset af de nye omstændigheder.
Budskabet i min udgangsbøn er derfor klart: Det er godt at have et landkort, som I i udgangspunktet følger, men hvis det pludselig viser sig, at terrænet ikke stemmer overens med kortet, bør I følge terrænet.
Indledende struktur og planlægning skal med andre ord gå hånd i hånd med intuition og løbende læring.
Partner i konsulentvirksomheden LEAD og forfatter til flere ledelsesbøger, senest bogen Er der nogen hjemme i strategihuset? Sæt retning med vision, mission, strategier og værdier (Hans Reitzels Forlag, maj 2023).