Ledelseskæden skal hænge bedre sammen, hvis den faglige ledelse af medarbejderne skal styrkes. For der er mange faldgruber, som risikerer at knække ledelseskæden, konkluderer 75 direktører, chefer og faglige ledere i en undersøgelse fra Væksthus for Ledelse.
Af Mikael Wennerberg Johansen, Tom Bjerregaard og Jan Olsen
Faglig ledelse handler om at sikre gode faglige løsninger af kerneopgaven og om at bruge ressourcerne bedst muligt. Det kræver, at de faglige ledere har fuld personaleledelse og indsigt til at tage stilling til faglige løsninger, metoder og processer. Men de lykkes kun med opgaven, hvis ledelseskæden hænger sammen og understøtter dem i de udførende driftsled. Det er hovedkonklusionen i undersøgelsen Sammenhæng i ledelseskæden, som er udgivet af Væksthus for Ledelse.
Væksthus for Ledelse har undersøgt, hvad der skal til for at få større sammenhæng i ledelseskæden, mere fokus på resultater og bedre støtte til den faglige ledelse. Svaret er, at der skal fokus på ti temaer (se figur). De har alle stor betydning for, hvordan ledelseskæden fungerer, og de ledsages af anbefalinger til de forskellige niveauer i ledelseskæden: Tre temaer til direktører og fire temaer til chefer. Og så er der anbefalinger om, hvordan tre centrale rammevilkår for de faglige ledere bør tilrettelægges.
Skab bedre rammevilkår for faglig ledelse
I undersøgelsens 75 interviews var der mange eksempler på, at rammevilkårene sætter barrierer for den faglige ledelse – til trods for at der er tale om rammevilkår, som ledelseskæden selv har kontrol over: de faglige lederstillingers indhold, de organisatoriske strukturer, støttefunktioners indhold osv.
Nogle faglige lederstillinger rummer mange administrative opgaver, der skubber den faglige ledelse ud af ledelsesjobbet. Strukturerne i organisationen hindrer ofte også faglig ledelse tæt på medarbejderne, fx hvis ledelsesspændet er stort, eller hvis fx områdeledelse koncentrerer ledelsesressourcerne højere oppe i ledelseskæden frem for hos de faglige ledere tæt på medarbejderne. Læg dertil, at støttefunktioner for de faglige ledere – både de administrative og faglige – kan belaste mere end aflaste lederens tid.
Undersøgelsen giver tre klare anbefalinger til, hvordan direktører og chefer kan skabe gode rammevilkår for faglig ledelse:
- Skær de faglige ledelsesstillinger skarpt til med fokus på faglig ledelse.
- Skab strukturer med faglig ledelse tæt på medarbejderne.
- Indret støttefunktioner efter faglige behov i de udførende led.
Toppen af ledelseskæden opfordres til at give støttefunktioner og strukturer et kritisk eftersyn med blikket rettet mod rammerne: Skaber de gode vilkår for at udøve faglig ledelse tæt på medarbejderne?
Direktørerne skal engagere sig i driftsresultater
Otte ud af ti af de interviewede direktører og chefer oplever, at ledelseskæden har for lidt fokus på resultaterne af kerneopgaverne. Mange faglige ledere efterlyste topledelsens vurdering af og tilbagemelding på resultaterne målt op mod de politiske målsætninger: Lykkes vi med det, politikerne har besluttet? Det er nemlig et godt afsæt for at tale med medarbejderne om resultaterne.
Hvis ledelseskæden skal have større fokus på resultaterne, må direktionen først og fremmest have temaet på dagsordenen. Ikke i detaljer, men med nogle få strategisk vigtige resultater fra driftsområderne. Og ikke kun, når der er et problem eller en klagesag, men løbende og systematisk.
Men det sker kun, hvis det næste led i kæden – chefniveauet – giver resultatevaluering høj prioritet. Her er det igen direktionens ansvar at have formuleret klare forventninger til roller og opgaver for hvert ledelsesniveau. I undersøgelsen var der ganske stor spredning blandt direktører og chefer i opfattelsen af deres ansvar for resultatevalueringen.
Usynlige strategier knækker ledelseskæden
Resultaterne vil typisk blive bedømt i forhold til de mål og strategier, ledelseskæden arbejder efter. Men der er mange muligheder for, at en strategi kan miste kant eller i værste fald helt forsvinde for de udførende led. Når det sker, er ledelseskæden knækket.
En af direktørerne i undersøgelsen gav udtryk for, at direktioner generelt er meget opmærksomme på at oversætte de politiske mål til strategier, men mindre opmærksomme på, om strategierne står klart for de udførende led. Lidt karikeret kan man sige, at ledelseskædens øvre led taler med hinanden om strategierne, uden at det nødvendigvis giver genklang i indsatserne i driftens yderste led.
Derfor er det en anbefaling fra Væksthusprojektet, at direktionerne skal sørge for, at deres mål og strategier er tydelige og klare – hele vejen i ledelseskæden, så de rent faktisk udgør en ledetråd for arbejdet i de udførende led. Og driftens virkelighed skal af samme grund ind på direktionsbordet for at blive vurderet.
Cheferne er kædens bindeled
Cheferne sidder med nøglen til at binde ledelseskæden sammen – både vertikalt og horisontalt. Men de står også med risikoen for at ende som rockwoollag, både mellem kædens top og de udførende led og på tværs mellem opgavesøjlerne.
Undersøgelsen peger her på flere faldgruber. Hvis en chef fx er meget selektiv i den information, vedkommende videreformidler fra de udførende niveauer til strategisk niveau eller omvendt, knækker ledelseskæden. En anden faldgrube handler om balancen mellem afdelings- og organisationstænkning. Er der en meget stærk afdelingstænkning hos cheferne, skubbes deres funktion som bindeled til næste niveau nogle gange til side til fordel for et forhandlingsspil. Resultat: Ledelseskæden knækker.
Læs også artiklen om faglig ledelse i forrige nummer af Offentlig Ledelse her
Chefen er både en forudsætning og barriere
Chefernes rolle som bindeled gælder også for de tværgående løsninger. Både direktører og faglige ledere understreger i interviewene, at her er cheferne både den vigtigste forudsætning for sammenhæng, men i mange tilfælde også den største barriere.
En central anbefaling er derfor, at cheferne sammen skaber et fælles målhierarki for de faglige ledere og medarbejderne, når flere opgavesøjler er involveret i fælles indsatser. Det kan indebære, at cheferne skal være indstillet på at udfordre løsningen af kerneopgaven i deres egen opgavesøjle.
Når to eller flere chefer ikke deler faglige målsætninger og derfor måske bedømmer indsatserne forskelligt, kan de respektive faglige ledere også stå med udfordringer i deres samarbejde i driften, når der skal laves helhedsindsatser for borgerne.
Når faglig ledelse skal styrkes
Væksthusprojektets mission var at undersøge, hvordan den faglige ledelse kan styrkes i den offentlige sektor. Hovedkonklusionen er, at det ikke er nok at fokusere på den faglige ledelse og på, hvordan den udvikles. Man er nødt til at arbejde med hele ledelseskæden og dens måde at fungere, hvis den faglige ledelse i de udførende led tæt på medarbejderne skal prioriteres højere, og hvis der generelt skal mere fokus på resultaterne af kerneopgaven.
Publikationen Sammenhæng i ledelseskæden fra Væksthus for Ledelse kan downloades her
Om forfatterne:
Mikael Wennerberg Johansen er ledelseskonsulent i BUPL og arbejder med offentlig ledelse og styring, professionsfaglig ledelse og politikudvikling.
Tom Bjerregaard er specialkonsulent (sociolog, ph.d.) i FOA og arbejder med udvikling, styring og organisering i den offentlige sektor.
Jan Olsen er tidligere cheføkonomen og direktør i KL og forhenværende chef for KL´s konsulentvirksomhed samt formand for COK. Delpensioneret i 2015, arbejder nu med udviklingsprojekter inden for ledelse, organisation og styring i kommunerne.