Sådan leder du i mellemrummet

Faglig ledelse #2: Sådan leder du i mellemrummet

Som mellemleder skal du lede i rummet mellem den strategiske ledelse, ledergruppen og medarbejderne – plus samarbejdspartnere og borgere. Hvordan du kan navigere i og udvide det ledelsesrum, giver Dorte Cohr Lützen, ledelsesrådgiver og forfatter til bogen Mellemlederens dilemmaer her sine bud på. 

Af Dorte Cohr Lützen

Når dit ledelsesrum som mellemleder bliver for lille og uklart, fx fordi du har flere ledelseslag over dig, kan det opleves som svært faktisk at få lov at lede. Det kan selvfølgelig være svært at gøre så meget ved hierarkiet, men du kan selv blive mere klar på størrelsen af dit ledelsesrum.

For mange mellemledere leder ikke til kant og udnytter ikke hele deres ledelsesrum, er min erfaring fra mange års ledelsesrådgivning. Og chefer og direktører efterlyser faktisk, at der kommer flere forslag til løsninger på svære organisatoriske problemstillinger fra mellemlederne. Spørgsmålet er, hvorfor mellemledere ikke leder mere opad? 

Angsten for ansigtstab

Min erfaring er, at mellemledere bruger megen energi på at bekymre sig om relationen til nærmeste chef – ofte om ting, der sandsynligvis aldrig kommer til at ske. Hvor kommer angsten for at forstyrre chefen så fra, og hvad er det udtryk for? Nogle ledere oplever, at deres forslag ikke efterspørges, nogle er bange for at blande sig, mens andre igen er bange for at få for mange opgaver i en i forvejen presset arbejdsdag. 

Megen bekymring går også på, at man ikke ved, hvordan chefen reagerer, hvis man stiller krav eller siger fra. Hvilken respons man kan forvente, hvad hvis jeg mister styringen over processen og rollen som den professionelle leder? For når man som mellemleder gør opmærksom på, at noget er galt på arbejdspladsen, åbner man samtidig en flanke for kritik af ens egen adfærd. Eller hvis man kritiserer noget generelt, viser det så, at man har mere styr på tingene end chefen selv, og taber chefen så ansigt? Og taber man selv ansigt, hvis man bliver sat på plads i ledergruppen eller i en større sammenhæng?

Chefer og direktører efterlyser faktisk, at der kommer flere forslag til løsninger på svære organisatoriske problemstillinger fra mellemlederne.
LEDELSESEKSPERT DORTE COHR LÜTZEN RASMUSSEN

Alle disse bekymringer kan spænde ben for at lede opad. Men holder du dig til at tale om ledelsesmæssige udfordringer og stille faglige spørgsmål med en proaktiv, løsningsorienteret indstilling til at deltage i organisationens forandringsproces, kan du nå langt i den frie dialog opad. Det er tilmed en lettelse for chefen, at hun ikke selv behøver at køre alle processer, men kan stole på, at dit professionelle bidrag som mellemleder er givet i bedste mening. 

Mellemlederne er i et krydspres

Dit krydspres som mellemleder kommer som bekendt fra de mange forskellige interessenter – borgere, medarbejdere, organisationer, egen chef og ledere på tværs m.m. Samtidig er lederen i et mere subtilt krydspres af logikker og kulturelle koder, som bl.a. den tyske sociolog Niklas Luhmann har beskrevet som kommunikationskoder, man skal tale ind i for at forstå hinanden på en arbejdsplads.

Som leder er du succesrig, hvis du overholder dit budget, og omvendt en fiasko, hvis du overskrider budgettet eller har rod i økonomien. Ligesom du er succesrig, hvis medarbejderne svarer positivt på en ledervurdering og vice versa ved kritik. Du forventes at håndtere disse ofte modsatrettede krav og forventninger. Læg dertil en lang række logikker, du skal navigere i: Etiske logikker, fx om at tage hensyn til den enkeltes og organisationens værdigrundlag. Faglige logikker om, at den fagprofessionelle tilgang til kerneopgaven skal respekteres. Politiske logikker om, at du hele tiden tænker den politiske virkelighed ind i dine overvejelser. Sociale logikker om at kunne forstå andres reaktioner, selv om de er meget forskellige fra dine. Og kulturelle logikker om værdierne på arbejdspladsen.

”Resten klarer digitaliseringen”

Heldigvis er der hjælp at hente i ’systemerne’. Fx ligger meget ledelsesinformation nu digitalt, så opfølgning på performance, sygefravær, antal sager osv. automatisk registreres. Når du så skal følge op og skabe forandring, kan du bruge disse data fra systemet – hvis det ellers virker – og faktisk udvise mere tillid i dagligdagen. Du kan nemlig nemmere justere på det, der ikke virker, og sætte mål og retning og udøve god ledelse, som kan ses på bundlinjen og i de data, som beskriver enhedens indsatser og resultater. 

Din rolle bliver altså i højere grad at styre ’på afstand’, så der er plads til, at den enkelte medarbejder selv føler en stor selvstændighed i opgaveløsningen. Din styring bliver ’styring af selvstyring’ i overensstemmelse med organisationens værdier og mål. Og det vil alt andet lige udvide det mellemrum, du har at lede i. 

Sådan leder du i mellemrummet
OM ARTIKLENS FORFATTER

Dorte Cohr Lützen er cand.mag. i dansk og fransk og har siden suppleret med en lang række certifikater og efteruddannelser i bl.a. coaching og management. Selvstændig konsulent og ejer af Lützen Management siden 1997.

FAKTA

Tre gode råd om at lede i mellemrummet


1.     Led mere opad. Giv konstruktive forslag til forandringer på tværs og opad i organisationen til dine 1-1-møder med din chef. Som mellemleder kan du oversætte direktionens og medarbejdernes budskaber og skabe bedre sammenhæng i ledelseskæden.
 
2.     Skaf dig tid til ledelse. Skær ned på mødeaktiviteten for dig selv og dine medarbejdere, så I har tid til arbejdet. Du skal kunne nå at forberede dig og udarbejde oplæg inden møderne.
 
3.     Faciliter mere. Træn dine kompetencer udi facilitering i alle samtaler og møder. Mellemledere styrer selv omkring halvdelen af møderne. Når du faciliterer, leder du processer, hvor medarbejderne tænker nye tanker, medleder og skaber innovation. Du behøver altså ikke at gøre det hele selv.

Kilde: Dorte Cohr Lützen, ledelsesrådgiver og forfatter

FAKTA

Mellemlederens dilemmaer


I bogen Mellemlederens dilemmaer beskriver jeg 10 dilemmaer, mange mellemledere i den offentlige sektor står i:
 
1.    Ledelsesopgaven: Hvordan balancerer man mellem at gøre det, man bliver bedt om, og det, som, man selv synes, giver mest værdi for arbejdspladsen?
 
2.    Motivation og styring: Hvordan styrker man medarbejdernes motivation og selvstændighed, samtidig med at styringen oppefra øges?
 
3.    Selvstændighed og teams: Hvordan leder man medarbejdere, så alle føler stor selvstændighed, samtidig med at teamet fungerer effektivt?
 
4.    Mellemlederens rolle i ledelse på tværs: Hvordan bidrager man bedst til at styrke ledergruppens samlede indflydelse på organisationens mål og strategi uden at have positionsmagten?
 
5.    Ledelse opad: Hvordan leder man mere opad og får mere indflydelse på det strategiske niveau, uden at man opleves som for kritisk og for besværlig?
 
6.    Tillid og kontrol: Hvordan balancerer man mellem styring og tillid over for medarbejderne, og hvordan forvalter man selv den tillid, man får fra egen chef?
 
7.    Forandring og stabilitet: Hvordan sikrer man i det daglige arbejde balancen mellem kravet om forandring og kravet om stabilitet på arbejdspladsen?
 
8.    Feedback og det gode arbejdsmiljø: Hvordan udvikler man feedback i et teambaseret miljø, der ikke overskrider medarbejdernes grænser, og som kan blive et fælles værktøj til et bedre arbejdsmiljø?
 
9.    Møder, som er effektive og innovative: Hvordan styrer man effektivt møder i teams, samtidig med at man faciliterer dialoger mellem medarbejdere uden ledelsesansvar, som skaber nye ideer og innovation?
 
10. Balancen mellem entydig og flertydig ledelse: Hvordan kan man være klar og tydelig i sin ledelse og samtidig være nysgerrig, spørgende og lyttende, også når ens eget mandat ikke altid er så klart?

Kilde: Mellemlederens dilemma af Dorte Cohr Lützen, Gyldendal 2020

Scroll til toppen