De uformelle strukturer i en organisation rummer mekanismer og vanetænkning, som ubevidst ekskluderer kvinder fra topjobs. Det vurderer international ekspert i køn og ligestilling, Charlotte Kierkegaard.
Af journalist Thomas Davidsen // Illustration: Oliver Streich
Når tiden er inde for team- og afdelingsledere i det offentlige til at søge stillinger højere oppe i ledelseshierarkiet, falder et uforholdsmæssigt stort antal kvinder fra.
Tal fra Danmarks Statistik bekræfter den historie: Fra 2010-2017 steg andelen af kvindelige ledere i den offentlige sektor fra 34,5 til 43,7 % – en ganske markant stigning. Men jo lavere ledelsesniveauet er, desto større er andelen af kvinder. I 2017 var andelen af kvindelige øverste ledere i det offentlige 30,8 %, mens de udgjorde næsten halvdelen på mellemlederniveau.
For mændene forholder det sig stik modsat: Jo højere ledelsesniveau, desto højere andel af mænd. Kvinderne starter altså med medvind i lederjobbet, men blæser den dem helt op på direktionsgangen, hvor mænd stadig udgør det store flertal, forvandler vinden i ryggen sig til noget, der minder om modvind.
Hvis man som mand er vant til at arbejde sammen med mænd, så er det trygge, sikre valg en mand, der minder om én selv. Det er indlejret vanetænkning.
Indlejret vanetænkning vælger mændene
– Vi ser, at det stadigvæk er mændene, der bliver forfremmet – af mænd, siger Charlotte Kirkegaard, direktør i E-QUALITY og forfatter til bogen Vi har jo døtre, der følger efter os. Sådan får vi flere kvinder i ledelse, som udkom sidste år.
De uformelle strukturer i en organisation spiller ofte en større rolle end de formelle, så det er dem, vi skal se på, hvis mønstret skal brydes, mener hun.
– Langt de fleste, som bliver forfremmet i en organisation, er reelt spottet af den øverste ledelse på forhånd. Og skulle man alligevel tage en skriftlig ansøgning alvorligt, så viser undersøgelser, at man foretrækker en mandlig ansøger.
For lige så snart en kvinde rækker op mod de højere ledelsesniveauer, træder en lang række kønsbetingede eksklusionsmekanismer i spil, mener Charlotte Kirkegaard.
– Det foregår som oftest, uden at nogen er bevidste om det. Hvis man som mand er vant til at arbejde sammen med mænd, så er det trygge, sikre valg en mand, der minder om én selv. Det er indlejret vanetænkning, og det foregår på et individuelt plan, men i høj grad også i kulturen, hvor en leder stadig er en mand i jakkesæt, siger hun.
Anerkendelse og indflydelse
I 2014 viste en EU-undersøgelse, at når kvinder når til at vist ledelsesniveau, vælger mange at forlade jobbet. De fleste tror, at det har noget med familie- og arbejdsliv at gøre. ”De vil hellere tage sig lidt mere af det derhjemme”, lyder forklaringen. Men ifølge Charlotte Kirkegaard er der to hovedgrunde til, at kvindelige ledere vælger at gå, og familien er ikke en af dem.
– Den ene grund er, at de ikke får anerkendelse. Heller ikke i form af samme løn som mændene. Den anden grund er, at de ikke får den indflydelse, som de mener, deres stilling berettiger dem til. I de lederrum, hvor der sidder en-to kvinder og otte-ni mænd, kan det være svært at få noget som helst igennem, siger hun.
Men der skal ikke så meget til for at ændre på netop den situation. Det forløsende tal er tre. To kvinder i en topledelse er for lidt, men er der først tre, er der tale om en lille folk, der kan gøre sig gældende, viser undersøgelser.
– I mange år har vi tænkt i en fix the women-strategi for at løse problemet: ”Kvinderne skal bare søge jobs, de ikke føler sig helt kvalificerede til, for det gør mændene” osv. Nu er man så småt ved at få øje på den rette tilgang, som er, at virksomhederne og organisationerne skal arbejde med deres kultur, fortæller Charlotte Kirkegaard.
– Vi bliver nødt til at få noget bevidsthed om, hvordan eksklusionen helt konkret foregår. For den medfører jo et helt enormt spild af ledertalent. Hvad sker der i de uformelle strukturer, som afholder kvinder fra at blive topledere? Det skal vi have undersøgt med lup i hver enkelt organisation.