Relationer: Den gode relations betydning for stress

Som leder er det nemmere at tage en nøglesamtale om noget alvorligt, fx stress, når man i forvejen har det godt med sine medarbejdere. Læs her, hvordan.

Af journalist Annette Aggerbeck // ann.agg@maildk

– En central konklusion i vores rapport er netop vigtigheden af at lære medarbejderne at kende, så lederen formår at opbygge en tillid, så de går til lederen i tide, siger Tanja Kirkegaard.

Hun er organisationspsykolog og ph.d. på Arbejdsmedicinsk Klinik i Herning og har sammen med organisationspsykolog og ph.d. Janne Skakon, Institut for Psykologi på Københavns Universitet, skrevet rapporten Stressforebyggelse – anbefalinger til ledere.

– Hvis man føler, at man har svært ved at slå til på arbejdet og er stresset, er lederen nemlig ofte den sidste, man går til. Samtalen med lederen kan derfor blive afgørende for, om medarbejderen kan undgå en stress-sygemelding, siger Tanja Kirkegaard.

Deres rapport  er baseret på dybdegående interviews med 32 ledere og medarbejdere fra offentlige og private virksomheder og kortlægger fire forskellige tilgange til nøglesamtalen. Hvilken tilgang, lederen vælger, kan hænge sammen med temperament, personlige præferencer, relationen til medarbejderen eller den herskende kultur i organisationen. Undersøgelsen viste, at når lederen overvejende anvendte én af tilgangene til nøglesamtalen, kunne det resultere i, at der ikke blev handlet i tide eller blev handlet skævt i forhold til, hvad med-arbejderen havde behov for.

Fire tilgange til nøglesamtalen

De er nødvendige, men skal doseres rigtigt for ikke at gå skævt:

1. Den empatiske tilgang
   
   Lederen viser sig empatisk ved at lytte meget og engagere sig i medarbejderens psykiske velbefindende. Lederen har så mange samtaler med medarbejderen og får så meget information om både arbejds- og privatliv, at hun mister overblikket og ikke får gjort noget ved de arbejdsmæssige forhold, medarbejderen oplever som problematiske.
2. Den teoretiske tilgangMed fokus på at forstå problematikken til bunds kører samtalen i mange retninger, fordi lederen forsøger at finde mulige forklaringer for at kunne handle hensigtsmæssigt. Tiden går, mens lederen arbejder på at få alle vinkler og detaljer med. Det betyder, at medarbejderen ikke føler sig taget alvorligt, fordi de beskrevne udfordringer ikke fører til handling. Lederen får dermed ikke forhindret en sygemelding i tide.
3. Den reserverede tilgang
   
   Overdreven respekt for grænsen mellem arbejdsliv og privatliv får lederen til at søge at beskytte medarbejderen mod at udlevere sine følelser og sit privatliv. Typisk har lederen det selv ikke godt med, når der vises følelser og tales om personlige forhold. Problemet er her, at lederen risikerer at virke afvisende over for en følelsesladet medarbejder, eller hvis stressproblematikken er af relationel eller personlig karakter. Nøglesamtalen hjælper ikke den stressede medarbejder, fordi lederen ikke sørger for at få indblik i, hvordan tingene hænger sammen.
4. Den praktiske tilgang
   
   Lederen er fortravlet, vil gerne handle hurtigt og giver sig derfor ikke tid til at lytte ordentligt og forstå problemet. Hvis en medarbejder i løbet af samtalen fx nævner støj som et problem, handler lederen ved straks at flytte medarbejderen. Lederen når ikke at få fat i den reelle problemstilling, og handlingerne bliver derfor skæve i forhold til medarbejderens behov. Medarbejderen føler sig hverken hørt eller forstået, og handlingen kan i værste fald forværre situationen.

Den konstruktive nøglesamtale

Alle fire tilgange er ifølge forskerne bag stressrapporten nødvendige, men de skal doseres rigtigt.

• Det er nødvendigt at møde medarbejderen empatisk og forstå problematikken. Det er også nødvendigt at være sig bevidst om sin rolle som leder og forholde sig nøgternt til det, der bliver fortalt, så man ikke involverer sig personligt siger Tanja Kirkegaard.
• Samtidig er det vigtigt at forholde sig til det, medarbejderen taler om, uden at inddrage egne alternative hypoteser om, hvad problematikken også kunne handle om. Det er afgørende for medarbejderen at føle, at han bliver taget alvorligt. Vis, at du tager et tydeligt ansvar i forhold til, hvad arbejdspladsen har mulighed for at gøre for at ændre situationen, siger hun. Endelig er det også vigtigt at være opmærksom på, hvilke holdninger man formidler til medarbejderne om stress.
• Nogle af de medarbejdere, vi interviewede, afholdt sig fra at gå til deres leder, fordi de havde hørt fra andre stressede kolleger, at det var et vilkår at have travlt. Og så blev samtalen lukket dér. En sådan holdning kan få medarbejderne til at tro, at det er dem, der er noget galt med, og at de må klare det selv. Så tænk over, hvad din egen holdning er til stress, og hvad du sender af signaler, anbefaler Tanja Kirkegaard.