En god leder har tid til at sparre og spille bold med medarbejderne, og her er en kalender spækket med møder fra væg til væg ikke befordrende. Så det har man lavet om på i Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning.
Af journalist Tina Juul Rasmussen. Foto: Torben Nielsen
Det er nu ikke fordi, der er mere tid til arbejdsopgaverne. Eller færre af dem. Og sådan set heller ikke markant færre møder i kalenderen. Alligevel oplever Lene Oleander Møller, afsnitsleder af sygedagpenge i Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning, at hun har mere tid til den daglige ledelse af de omkring 30 medarbejdere i afsnittet.
– Før var jeg udfordret på tid til ledelse. Jeg havde ikke det nødvendige ledelsesrum til medarbejderne. Sådan havde flere ledere det, og vi var ikke skarpe nok på, hvad vi brugte vores tid til – om det nu var nødvendigt, at jeg for eksempel løste en bestemt opgave eller deltog i et bestemt møde. Min kalender var så booket, at hvis jeg skulle tisse mellem to møder, måtte jeg gå fem minutter før det ene møde sluttede for at nå det, fortæller Lene Oleander Møller, som har været leder i Odense Kommune siden 2002. Hun er oprindelig uddannet socialrådgiver og har arbejdet i kommunen siden 1997.
Ser kritisk på invitationer
Det at skabe tid til ledelse er en del af den Leadership Pipeline-proces, som er i gang i hele Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. Projektet handler overordnet set om at løfte ledelseskvaliteten for bedre at kunne løse og udvikle velfærdsydelserne. Og her fik mødekulturen altså en overhaling.
– Vi brugte en hel dag på at afklare og prioritere, hvad vi som ledere brugte og skulle bruge vores tid på – for at skabe mere tid til ledelse i hverdagen. Og nu prøver vi som udgangspunkt på at bruge tiden indtil kl. 13 på vores medarbejdere i afsnittet og efter kl. 13 på eksterne møder. Så jeg løser i princippet de samme opgaver, men strukturerer mit arbejde anderledes, siger Lene Oleander Møller.
Konkret betyder det, at hun ikke uden videre accepterer mødeindkaldelser på mail, men først kaster et kritisk blik på mødets indhold, dagsorden, tidramme og deltagere.
– Jeg vurderer: Er det mig, som skal gå til det møde, og er indholdet rigtigt for mig? Vi er to ledere på sygedagpengeområdet, fordi det er så stort, så vi ser også hinanden i øjnene og aftaler: ”Hvem af os tager det møde?” Tidligere accepterede jeg blot, at hvis jeg blev inviteret, var der nok nogle, som mente, det var vigtigt, at jeg deltog.
Bange for at virke arrogant
Det har betydet, at Lene Oleander Møller for eksempel har meldt fra til nogle lederudviklingsdage, fordi hun har en diplomuddannelse i ledelse, hvor hun har været igennem det samme stof.
– I starten var det lidt grænseoverskridende at afvise invitationer, fordi jeg tænkte, det kunne virke arrogant – også fordi andre jo kan gå ind i min kalender og se, at jeg er ledig på det tidspunkt. Men at melde fra handler ikke nødvendigvis om, at jeg er vildt presset, men mere om en nøgtern vurdering af, om det er nødvendigt at deltage og selvfølgelig, om jeg kan bidrage med noget. Den vej skal det jo også gå, siger hun.
Derudover er der nu planlagt faste møder med forskellige samarbejdspartnere i organisationen, så det ikke er et stresspunkt at finde ud af, hvornår man kan mødes. For Lene Oleander Møller har den nye tilgang til de mange møder og deres indhold betydet, at hun oplever, at hun har mere tid til medarbejderne i hverdagen – og også til at slukke ildebrande, når det er nødvendigt.
– Som leder af medarbejdere er der mange forskellige opgaver og meget personaleledelse med coaching, sagssparring, driftsopgaver osv. Driften fylder faktisk meget – hvis vi for eksempel har mange sygemeldte en tirsdag, som er dagen, hvor vi får nye sager og har forsamtaler med borgerne, træder jeg til og finde ud af, hvordan vi løser det.
En anden måde, Lene Oleander Møller har fået mere tid til medarbejderne på, er med fast ”gangtid” mellem kl. 8 og 9 om morgenen.
– Her går jeg og Kristian, den anden leder af sygedagpenge, rundt og siger godmorgen til medarbejderne og taler om løst og fast. Her kan medarbejderne så sige: ”Har du tid til at give sparring på den her sag senere i dag?” Den tid manglede jeg før, hvor vi havde væg-til-væg-møder.
Må selv skabe ledelsesrummet
Og ja, Lene Oleander Møller mener selv, at det har gjort hende til en bedre leder, fordi hun oplever at have mere overskud til medarbejderne.
– Jeg sørger for at være tilgængelig og har også min dør åben, når jeg har tid. Før var jeg ofte tit så stresset, at jeg ikke altid kunne rumme, når medarbejderne kom med deres ting. Og det er jo slet ikke i orden. Der befinder jeg mig sjældnere nu. Jeg håber da også, at medarbejderne kan mærke en forskel, fordi de har fået en mere synlig ledelse, som tilmed sidder midt i bistadet. Kristian og jeg har helt bevidst valgt at have kontor midt i afsnittet, så alle kan se, om vi er der eller ej, siger Lene Oleander Møller, men konstaterer samtidig:
– Nej, vi er ikke i mål endnu. Tingene går jo rask derudaf og prioriterer også sig selv – nye reformer, som tager tid at implementere, og som kræver omstruktureringer osv., så vi kommer ikke til at kunne læne os tilbage. Det er op til os selv at skabe det ledelsesrum, vi har brug for.
Brugte megen tid på brandslukning
Tina Koed Nymann, funktionschef for myndighed i Odense Kommunes Jobrehabiliteringscenter og Lene Oelander Møllers chef, vidste egentlig godt, at hendes fire afsnitsledere havde svært ved at få kalenderen til at passe med nok tid til ledelse af deres medarbejdere.
– Det kunne jeg både se og høre på dem, og som deres chef er det jo min opgave at coache, træne og understøtte dem, så de har tid nok til ledelse og til at løse deres opgaver.
Derfor valgte hun at samle Lene Oelander Møller og de tre øvrige afsnitsledere til en fælles dag, der som bekendt har ført til, at tilgangen til kalender- og mødestyring er blevet anderledes.
– Det startede faktisk med, at vi talte om ledertrivsel, og hver gang et emne kom på bordet, landede de på, at der manglede tid til opgaven. Derfor kom tid til ledelse på dagsordenen. Men samtidig var det meget diffust, hvad de egentlig brugte og gerne ville bruge deres tid på. Der var ingen fast retning på, og meget tid gik med brandslukning. Så vi tog en snak om, hvordan de bedre kunne prioritere: Hvor lå udfordringerne, hvad er kerneopgaven, og hvad ville de gerne have tid til, som de ikke havde nu? Hvor meget tid skulle fx være medarbejdertid – 10 eller 20 timer om ugen? Det var faktisk lidt svært for dem at sætte ord på. Og omvendt: Hvordan bliver det, hvis styringen bliver for stram – ønsker vi det, fortæller Tina Koed Nymann.
I dag, et par måneder efter tid-til-ledelse-processen blev sat i gang, kan hun mærke, at afsnitslederne er meget optagede af at prioritere deres tid.
– Det virker på mig, som om de har fået sat mere tid ind i kalenderen til medarbejderne, fx ved at de går rundt og taler med dem om morgenen. Og vi er nået til en enighed om, at medarbejdertid er vigtig. Den dialog har været vigtigt. Det har også været vigtigt at turde stille spørgsmålstegn ved, fx hvor mange der deltager i samme møde. Det er ikke altid nødvendigt at være flere ledere fra Jobrehabiliteringscentret, og det giver et fundament for bedre ledelse, hvis kun en leder deltager og så skal bringe viden tilbage til de øvrige, vurderer Tina Koed Nymann.
Er ikke raketvidenskab
Om ledertrivslen er vokset, er for tidligt at sige, mener hun, men oplever ikke at få de samme henvendelser fra lederne som før om, at det er svært at nå opgaverne.
– Jeg tror, at bare det at sætte fokus på problemet, har hjulpet. At det er ok at sige højt, at kalenderen er svær at overskue, og at man ikke behøver at sidde med tingene alene. Mange ledere tror, at de skal klare alting selv. Og der er slet ingen tvivl om, at det har stor betydning for mig som chef, at afsnitslederne får bedre tid til deres kerneopgave. Ellers kan de jo ikke lykkes med deres opgaver som ledere.
Og nej, det er ikke raketvidenskab, erkender Tina Koed Nymann.
– Det var bare der, vi var nået til i vores proces. Derfor er der ikke taget fat i det tidligere. Man skal jo først erkende problemet. Og jo, jeg kan også sagtens tage nogle af tingene til mig – det at prioritere min tid og vurdere, om et møde er af værdi for organisationen, og om vi behøver at sidde to chefer med til det. I chefgruppen deltager vi i møder for hinanden, træffer de nødvendige beslutninger og bringer information tilbage. Det giver mere tid, men også større fællesskab og ”på-tværshed”, fordi det skaber en dialog om opgaverne og processerne, som vi ikke kan skabe alene. Så den dialog er lige så relevant for mig at få taget med mine sideordene og opad.
Fakta: Vi følger processen i Odense
I 2014 følger vi i Offentlig Ledelse Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltnings proces med Leadership Pipeline. De kommende numre fokuserer på temaerne ”at styrke kommunikationen for at bygge bro mellem den politiske og den faglige optik” og ”forventnings-afstemning mellem ledelsesniveauerne”.
Den første artikel i serien blev bragt i offentlig ledelse nr. 1/2014, som kan downloades på www.offentligledelse.dk
Fakta: Hvad er Den Offentlige Leadership Pipeline?
Leadership Pipeline-teorien peger på de færdigheder (det man skal kunne), arbejdsværdier (det man skal værdsætte) og prioriteter (det man skal skaffe sig tid til), som ledere på hvert niveau skal mestre for at lykkes. I overgangen fra et ledelsesniveau til det næste skal lederen igennem en række transitioner.
Den Offentlige Leadership Pipeline er resultatet af et treårigt forskningsprojekt ved Aalborg Universitet, som i samarbejde med 15 offentlige organisationer og hundredevis af offentlige ledere har tilpasset og omformet teorien til den danske offentlige sektor. Teorien har været beskrevet i Offentlig Ledelse nr. 3/2012, som kan downloades på www.offentligledelse.dk