Fællesskab eller fleksibilitet: Mange ledere har endnu ikke helt fundet sine ben i at håndtere det hybride arbejdsliv – og skal heller ikke gøre det alene. Det kræver en organisatorisk central, fælles og strategisk indsats at skabe balance mellem medarbejdernes individuelle behov og hensynet til fællesskabet, mener lektor ved DTU Management, Christine Ipsen.
Af journalist Tina Juul Rasmussen | tina@juul-kommunikation.com | Tegning: Lars Andersen
Vi må konstatere, at den her dagsorden er så stor – ja, verdensomspændende – og har så dyb en bund. Der er noget på spil, fordi mange har et ønske om i højere grad at have hånden på rattet i eget arbejdsliv. Derfor bliver den store opgave for lederne og arbejdspladserne sammen at finde ud af, hvordan vi håndterer arbejdsfællesskabet i en ny hybrid hverdag, hvor vi både ser gevinster og tab i måden, vi organiserer og løser kerneopgaven på. Det gør ledelsesopgaven meget vigtig og anderledes, når medarbejderne ikke er til stede samtidig.
Sådan siger lektor Christine Ipsen fra DTU Management, som sammen med seniorforsker Kasper Edwards står i spidsen for SPACE-projektet – et forskningsprojekt i samarbejde med HK Kommunal, der skal afdække, hvilken betydning de nye hybride arbejdsformer har på tillid, retfærdighed og samarbejde, dvs. social kapital.
Det store jeg og det lille vi
– Allerede under corona bemærkede man, at der opstod problematikker, som ikke var set før, i samarbejdet mellem medarbejdere, der tidligere havde arbejdet godt sammen. I takt med at folk ikke var til stede samtidig, opstod der en spirende uro: ”Hvorfor skal jeg møde ind, når de andre ikke er der?”, ”Hvorfor må de arbejde hjemme, når jeg ikke må?” osv. De problematikker har betydning for fællesskabet og for den sociale kapital på arbejdspladserne, så dem skal vi lære at håndtere, forklarer Christine Ipsen om baggrunden for forskningsprojektet, der følger fire kommuner og et regionshospital fra 2021-2025.
Hun vurderer, at den helt svære øvelse for lederne er at finde balancen mellem ”det store jeg” og ”det lille vi”.
– Udfordringen er, at det, som er godt for den enkelte, inklusive lederen selv, som også har fordel af fx hjemmearbejde, ikke nødvendigvis gavner fællesskabet – sammenhængskraften, den faglige sparring, vidensdelingen, onboardingen osv. Det er ledersiden optaget af, mens den enkelte medarbejder i højere grad er optaget af, ”hvad der virker godt for mig” – ikke kun i et egoistisk work-life-balance-perspektiv, men også i forhold til at løse opgaverne bedst muligt og bl.a. konvertere transporttid til opgavetid ved at arbejde hjemme, siger Christine Ipsen.
Vær på forkant – ikke reaktiv
Vover vi at springe til et bud på løsninger allerede her, er hendes klare anbefaling, at lederne går fra reaktiv ledelse til det, hun kalder opsøgende ledelse og ledelse på forkant.
– Helt lavpraktisk skal lederne ikke vente på, at medarbejderne selv henvender sig med spørgsmål, de har brug for lederens sparring eller støtte til. For når medarbejderne ikke sidder fysisk på arbejdspladsen, sker den kontakt ikke af sig selv på samme måde, som når man er til stede sammen. Lederen mister sin ’sensing’ af medarbejderne, og derfor er det vigtigt at lave en systematik i at opsøge og tale med hver enkelt medarbejder for at komme på forkant af evt. problemer, undgå brandslukning og for at have et overblik over, hvilke opgaver hver enkelt medarbejder sidder med nu og i den nærmeste fremtid.
Brug møderne til ledelse
Christine Ipsen pointerer også, at hvert enkelt møde, lederen har med en medarbejder, uanset om det er ved kaffemaskinen, på gangen eller i et formaliseret møde, er en anledning til at udøve ledelse.
– Ledelsesforfatter Mette Nørgaard kalder det ”touch points” – en mulighed for at tale om organisationens værdier, retning, kerneopgave, og hvem vi grundlæggende er. I en hybrid virkelighed er ledelse ikke noget, vi kan praktisere hver fredag mellem kl. 13-15, men er en løbende kontaktsport. Her er vi ikke i mål endnu. For at finde balancen mellem fællesskabet og de individuelle behov mangler vi stadig den organisatoriske og ledelsesmæssige side – det kræver en større og mere strategisk central beslutning, fordi det nye hybride arbejdsliv er kommet for at blive – over hele verden. Og det har forandret rammebetingelserne.
Lederne er ladt i stikken
Går man Christine Ipsen på klingen, mener hun, at lederne er ladt noget i stikken i den nye virkelighed.
– Som leder står du med en ny kompleksitet, du skal løse – det dynamiske over for det faste, det fluktuerende over for det fikserede. Det rykker ved den danske ledelsestradition, hvor vi traditionelt hylder tillid, den åbne dør og inddragelse i en løbende dialog, når der er ’noget’, vi skal tage hånd om. Den forandring har lederne taget med sine medarbejdere og lederkolleger, men den mere strategiske snak om, hvad vi skal bruge det her hybridarbejde til, hvorfor vi skal have det, og hvilken værdi det skaber for os – den har man ikke taget ledelsesmæssigt, så her er de alene i transitionen om at være ledere på nye præmisser.
Men det kan ikke, understreger Christine Ibsen, ligge decentralt hos 20 afdelingsledere i en organisation at koordinere opgaver, afstemme forventninger, sikre kvalitet og innovation osv. i denne nye virkelighed. Det ansvar må tages centralt.
– Også fordi det har så stor betydning for ledernes egen trivsel – og trives de ikke, trives medarbejderne heller ikke. Det er en ny dagsorden, vi ser som følge af det hybride arbejdsliv. Så hvis man virkelig vil noget med det her, skal der meget stærkere spot på ledernes nye opgave, som handler om at forstå hybridarbejde strategisk som en arbejdsform og kunne se, hvilken værdi den skaber for os.
Skal klædes på til en ny virkelighed
Så ud over ledelse-på-forkant-systematikken skal lederne også kompetencemæssigt klædes bedre på for at forstå den nye ledelsesopgave, mener Christine Ipsen.
– Ellers risikerer vi paradoksalt nok, at den tillid, som er basisforudsætningen for at lede det fleksible og hybride distancearbejde, bliver til kontrol, regler og andre strukturelle foranstaltninger som opfølgning på måltal eller andre pejlemærker, lederen kan sætte på afstand. Den træning i at være leder i den nye verden af i morgen – at facilitere samarbejdet i den svære og paradoksale balance mellem fællesskabet og individuelle præferencer – mangler vi stadig at se. De organisatoriske implikationer skal topledelsen tage ejerskab og ansvar for at træffe strategiske beslutninger om – også selv om vi stadig bevæger os i ukendt land.
Uddannet ingeniør, ph.d. og lektor ved DTU Management. Forsker i ledelse og udvikling af vidensarbejde med fokus på trivsel og produktivitet. Har skrevet videnskabelige artikler og bidrag til bøger. Er leder af SPACE-projektet, som i samarbejde med HK Kommunal undersøger betydningen af hybridarbejde på kommunale arbejdspladser.