Der kan være mange og til tider modstridende interesser på spil i en ledergruppe, som kan skabe konflikter og gøre gruppen ukampdygtig. Derfor er første skridt at forstå årsagen til problemerne og bidrage konstruktivt til løsningerne. Ledelsesrådgiver Jan Heiberg Johansen giver sine bud på de mest almindelige årsager til, at ledergrupper bliver dysfunktionelle og på at få samarbejdet på skinner igen.
Af journalist Annette Aggerbeck // annette@aggerbeck-kommunikation.dk
Der kan være mange grunde til, at en ledergruppe ikke fungerer. En af de mest udbredte årsager er, at man ikke har fået afstemt, hvad man skal lykkes med og dermed ikke får skabt en fælles ramme, man samarbejder om, mener Jan Heiberg Johansen, ledelsesrådgiver i konsulentfirmaet Heiberg – ledelse, læring og analyse og lektor på Aalborg Universitet, hvor han bl.a. underviser på Master of Public Governance-uddannelsen.
– Når det ikke er klart, hvad man skal lykkes med i ledergruppen, afføder det en lang række andre problemer, der gør det svært at samarbejde. Man løber i forskellige retninger, eller samarbejdet hindres af personlige konflikter, der nemmere kan udfolde sig, når der er en uklar ramme for ledelsesrummet.
Modstridende interesser kan spænder ben
Ud over en uklar ramme kan en udfordring være, at der mangler en fælles forståelse for de modstridende hensyn, man skal håndtere for at lykkes sammen. Uden at ville det, kan den enkelte i ledergruppen komme til at positionere sig med egne interesser, så det spænder ben for samarbejdet. Og gruppen får ikke prioriteret eller skabt synergi mellem de forskellige dagsordener.
– Man kan sætte egne interesser eller område først ved at arbejde ’ind i egen silo’. Et medlem af ledergruppen sætter måske sine medarbejderes trivsel først, en anden har et stærkt fokus på økonomiske krav og besparelser, mens et tredje medlem prioriterer den faglige kvalitet. Dermed kan det blive en interessekamp, der gør ledergruppen dysfunktionel, siger Jan Heiberg Johansen, som også peger på, at en hindring for et godt samarbejde kan være, at man er underlagt et pres fra organisationen og medarbejderne.
– Det er helt legitimt at bringe udfordringer ind fra eget område, men det er et problem, hvis man er blind for, at andre hensyn er lige så vigtige. Hvis man gør det, risikerer man, at ledelsesgruppen bliver en kampplads for modstridende dagsordener. Konflikterne bliver ustyrlige. Eller man risikerer det modsatte – at ledelsesrummet bliver et tamt rum, hvor man ikke tager konflikter. Og det kan være endnu sværere at arbejde med, for uden konstruktive konflikter mister ledelsesgruppen den centrale betydning, som den er nødt til at have, for at organisationen lykkes.
Fokuser ikke på et gnidningsfrit ledelsesrum, men på at være medskaber af en ledergruppe med en fælles klar ramme og en stærkt kvalificeret dialog om de udfordringer, der ligger i at indfri den fælles retning.
Der er ofte urealistiske forventninger
Mange ledere har en forventning om, at ledergruppen skal være en gnidningsfri arena med en høj grad af tillid og et godt samarbejde, har Jan Heiberg Johansen erfaret i sit arbejde som ledelsesrådgiver.
– Det er en vigtig og legitim forventning, men afspejler også en meget idyllisk forestilling, når virkeligheden er præget af mange hensyn og dagsordner med potentielle konflikter. Så fokuser ikke på et gnidningsfrit ledelsesrum, men på at være medskaber af en ledergruppe med en fælles klar ramme og en stærkt kvalificeret dialog om de udfordringer, der ligger i at indfri den fælles retning. Forpligt hinanden på, at det er vigtigt, at der er plads til at tale om de udfordringer, der opstår.
Hvad er vigtigt at fokusere på, når ledergruppen ikke fungerer?
– Lederen af gruppen skal skabe klare rammer. Hun skal ikke undgå eller afværge de konflikter, der måtte opstå. Rollen er heller ikke at tage det på sig og forsøge at løse alle udfordringer hos de enkelte ledere i deres del af organisationen. Tag i stedet ansvar for to ting: At I får afstemt, hvad I skal lykkes med i fællesskab. Og at I skaber et forpligtende rum for sparring.
Lederen skal gå tæt på
Jan Heiberg Johansen understreger desuden, at lederen af ledelsesgruppen spiller den vigtigste rolle for, at den fungerer godt.
– Det er vigtigt at få gjort klart, hvilke forventninger I har til hinanden. I er nødt til at forpligte hinanden, og her har lederen af gruppen et ansvar for at gå tæt på og skabe tydelige rammer, for at alle lever op til de fælles beslutninger. Samtidig skal hvert medlem af gruppen forventes at tage fuldt ansvar for, at samarbejdet fungerer godt.
– Forvent, at I investerer jer selv i ledergruppen og i jeres fælles opgave. Få synliggjort, hvad den centrale kerneopgave er, også selvom der er mange forskellige dagsordner og interesser. Skær så ind til benet, så I ikke bruger energi på tiltag og indsatser, der ikke er centrale for kerneopgaven.
Hvordan skaber man en velfungerende ledergruppe?
– Første skridt er at forstå, hvorfor ledergruppen ikke fungerer. Det kan der være mange forskellige holdninger til i ledergruppen. Men lyt til de forskellige synspunkter og få skabt en fælles klar retning frem. En måde at styrke samarbejdet på er at tage udgangspunkt i de positive resultater gruppen har opnået – der vil altid være velfungerende løsninger, også selvom ledergruppen er brændt sammen.
– Det handler om at få synliggjort, hvor samarbejdet fungerer, og at bygge videre på det, der virker. I vil kunne se, at I kan finde løsninger, selvom der er mange hensyn og en høj grad af kompleksitet. Når I får synliggjort det, der fungerer, er det nemmere at bygge videre på det og forstærke det, siger Jan Heiberg Johansen.
Sæt læring i fokus
Når ledergruppen har forstået kerneudfordringerne, anbefaler Jan Heiberg Johansen, at man bliver konkrete ved at teste handlinger, dvs. arbejde systematisk med en lærende tilgang, hvor gruppen er skarp på udfordringer og ideer til løsninger.
– Find ud af, hvordan I kan prøve ideerne af, og hvilke data I kan arbejde med for at teste, hvordan I rent faktisk lykkes med at komme små skridt videre i forhold til udvalgte kerneudfordringer. Det skal designes så småt som muligt, så I træner at arbejde forpligtende sammen, gerne i mindre arbejdsgrupper i ledergruppen og med at afprøve tiltag og drage læring af dem. Små skridt mindsker risici, fordi man ikke har investeret så meget, hvis det går galt. At få små succeser med at være handlingsorienterede og samarbejde kan skabe fornyet håb og optimisme, siger Jan Heiberg Johansen.