Sådan kan du gribe risikofyldte situationer an

Som leder kan du støtte frontlinjemedarbejdere, når de skal træffe beslutninger i komplekse sager, hvor der en risiko for at borgeren oplever negative konsekvenser. Her kan risikoledelse være et hjælpsomt ledelsesværktøj.

Af Emily Rose Tangsgaard

Frontlinjemedarbejdere træffer beslutninger, som har stor betydning for borgerne. Disse beslutninger er ofte komplekse, fordi der kan være stor usikkerhed om, hvad der er det mest hensigtsmæssige at gøre, og beslutningerne kan have negative konsekvenser for borgeren.

Det kan fx være en socialrådgiver, der skal indstille til en beslutning om foranstaltninger i en sag, hvor der er mistanke om misbrug af et barn i hjemmet. Det kan være svært at oplyse sagen tilstrækkeligt på grund af ufuldkommen information, og derfor kan der være der stor usikkerhed om, hvad der rent faktisk foregår i hjemmet.

Til trods for et grundigt oplysningsarbejde, fx en børnefaglig undersøgelse, er der både risiko for at træffe en for vidtgående beslutning og en beslutning, der ikke er vidtgående nok. Og uanset, kan det betyde uønskede konsekvenser for barnet og forældrene. Det skyldes at der er et betydeligt element af skønsudøvelse i sådanne beslutninger, hvor der ikke nødvendigvis er entydigt rigtige eller forkerte svar, og frontlinjemedarbejderes vurderinger og beslutninger beror typisk på en kombination af den tilgængelige information i sagen, deres faglige viden, normer og erfaring.

Risikoledelse kvalificerer beslutningsgrundlaget i risikosituationer ved dels at reducere usikkerheden om en beslutning og dels ved at belyse de potentielle konsekvenser, beslutningen kan have.
EMILY ROSE TANGSGAARD, Cand.scient.pol., ph.d. og adjunkt

Hvad kan du gøre som leder?

Spørgsmålet er, hvordan man som leder kan understøtte sine medarbejdere på en hensigtsmæssig måde, så risikoen for uønskede udfald for borgeren minimeres?

Her kan risikoledelse være en mulighed. Det er en ledelsesadfærd, hvis mål er at gøre frontlinjemedarbejdere i stand til at afbøde negative konsekvenserne for borgere i situationer med en høj grad af usikkerhed og potentielt negative konsekvenser. Risikoledelse har tre adfærdsdimensioner for dig som leder før, i og efter en risikosituation:

  1. Organisere arbejdsrutiner før risikosituationen: At være forberedt indebærer, at du faciliterer hensigtsmæssige rammer for at udføre arbejdet. Det handler bl.a. om at sammensætte medarbejdergruppen i forhold til kompetence og erfaring, at koordinere medarbejdernes opgavevaretagelse og at prioritere faster rammer for opgavevaretagelsen.
  2. Faglig sparring i risikosituationen: Du spørger ind til frontlinjemedarbejdernes professionelle vurdering, opfordrer dem til at begrunde deres vurdering, diskuterer alternative beslutninger og fordele og ulemper ved de forskellige beslutninger.
  3. Facilitere aktiviteter til opfølgning efter risikosituationen: Du giver frontlinjemedarbejderen feedback på, hvordan risikosituationen blev håndteret, bruger eksempler fra risikosituationer som afsæt til fælles refleksioner i medarbejdergruppen, sikrer videndeling i medarbejdergruppen og organisationen, og reviderer om nødvendigt arbejdsprocedurer.

Risikoledelse er altså en række af sammenkoblede handlinger, der tilsammen forbedrer beslutningsgrundlaget i risikosituationer. De tre dimensioner udgør en cyklisk proces. Måden arbejdsrutiner er organiseret på, betinger hvordan risikosituation håndteres. Og det har betydning for opfølgningsaktiviteterne, der igen føder ind i organisationen af arbejdsrutiner. Fx har reviderede arbejdsprocedurer (dimension 3) betydning for organisationen af arbejdsrutiner (dimension 1).

Synergierne mellem de tre risikoledelsesdimensioner afhænger af den specifikke risikosituation, lederens risikoopfattelse og lederens risikoaversion/risikotolerance. En risikoavers leder vil typisk prioritere alle tre dimensioner af risikoledelse, mens en mere risikotolerant leder vil prioritere den risikoledelsesadfærd, som bedst sætter frontlinjemedarbejderne i stand til at reducere risici for borgeren. Ledere har altså forskellige risikoledelsesprofiler, der betyder, at de prioriterer de forskellige risikoledelsesdimensioner forskelligt.

Hvordan virker risikoledelse?

Risikoledelse kvalificerer beslutningsgrundlaget i risikosituationer ved dels at reducere usikkerheden om en beslutning og dels ved at belyse de potentielle konsekvenser, beslutningen kan have. Det skal ses som et ledelsesmæssigt værktøj, der kan systematisere, hvordan ledere kan håndtere situationer med en høj grad af usikkerhed og potentielt negative konsekvenser for borgeren.

Et ledelsesmæssigt fokus på risiko reducerer medarbejdernes risikoopfattelse. Det kan bidrage til en øget psykologisk tryghed for frontlinjemedarbejdere, der står i komplekse og risikofyldte situationer, hvor de skal træffe svære beslutninger.

Det er dog også vigtigt at holde sig for øje, at risikoledelse er en ledelsesadfærd, der kræver ressourcer og aktiv prioritering fra lederens side. Det åbner en diskussion af afvejningen mellem at reducere risici for borgere og sikre organisatorisk effektivitet.

Hvad er risikoledelse?

Risikoledelse er en ledelsesadfærd, hvis mål er at sætte frontlinjemedarbejdere i stand til at afbøde negative konsekvenserne for borgere i situationer med en høj grad af usikkerhed og potentielt negative konsekvenser.

Risikoledelse består af tre adfærdsdimensioner:
1.     Organisering af arbejdsrutiner før risikosituationen.
2.     Faglig sparring under risikosituationen.
3.     Facilitering af opfølgningsaktiviteter efter risikosituationen.

Der udøves en større grad af risikoledelse, når ansvaret for beslutninger er kollektivt delt, end når ansvaret for beslutninger er individualiseret hos den enkelte frontlinjemedarbejder.
Et ledelsesmæssigt fokus på risiko, i form af faglig sparring i komplekse sager, reducerer oplevelsen af risiko hos frontlinjemedarbejdere. Effekten aftager i takt med at graden af professionalisering stiger.

Læs mere om risikoledelse i Emily Rose Tangsgaards ph.d.-afhandling ”Risk Management in Public Service Delivery”: https://politica.dk/politicas-phd-serie/emily-rose-tanggaard

EMILY ROSE TANGSGAARD

Cand.scient.pol., ph.d. og adjunkt ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet. Hun underviser og forsker i offentlig forvaltning og ledelse.

Scroll til toppen