Skandinavisk lederstil rummer tillid, demokrati og inddragelse – og giver gode resultater. Men faktorer som globalisering og resultatmål udfordrer ”de bløde vikinger”, som skal værne om og udvikle det særlige nordiske DNA i ledelse.
Af John Wallin Pedersen
Den bløde leder-viking har tillid til sine medarbejdere, tror på medarbejderinvolvering og har en demokratisk indstilling. Han har samtidig fokus på at løse kerneopgaven og nå målene. Og han har selvledende medarbejdere.
Det er kernen i den skandinaviske lederstil, som giver gode resultater, viser både undersøgelser og erfaringer. Et andet vigtigt kendetegn er flade hierarkier. Lederen gør ikke forskel på medarbejder og direktør. Chefens dør står altid åben, og der er en uformel kommunikation på tværs af organisationen og de hierarkiske niveauer.
Vi kan være stolte over i Skandinavien at have udviklet en lederstil med værdier som tillid og demokrati, især når det skaber gode resultater. I visse sammenhænge, bl.a. Ugebrevet Mandag Morgen, er danske ledere endda blevet udnævnt til ”bløde vikinger”.
Den gode skandinaviske leder skal således have en blød side, hvor medarbejderne er aktive medspillere og får god plads til at folde deres arbejdsmæssige potentialeud. Lederen skal være en naturlig sparringspartner, som ganske vist udfordrer medarbejderne, men samtidig støtter og husker at fejre succeserne.
Samtidig skal den gode skandinaviske leder kunne skære igennem. Lederen kan kunne definere og kommunikere sine forventninger til hver enkelt medarbejder, men lederen skal også følge op og tage de nødvendige konflikter – definere de fælles spilleregler og sikre, at alle efterlever dem
Ledelsesrummet bliver begrænset
De bløde vikinger er imidlertid udfordret af både globalisering og en massiv brug af resultatmål/ KPI’er. Det begrænser ledelsesrummet. Samtidig medfører globaliseringen, at nogle medarbejdere møder ind med andre kulturelle forudsætninger og ikke nødvendigvis er eller ønsker at være selvledende. Begge dele er alvorlige udfordringer for den skandinaviske lederstil. Derfor er der god grund til at værne om og udvikle den yderligere.
For lederen indebærer selvledende medarbejdere og en demokratisk, tillidsfuld ledelsesstil ikke, som man måske kunne tro, at ledelsesopgaven bliver lettere. Snarere tværtimod. Det begrænser reelt lederens ledelsesrum, fordi der skal være plads til medarbejderne. Men det reducerer ikke lederens ansvar for, at målene nås, og at de problemer, der opstår undervejs, bliver løst.
Det anslås, at 85 % af alle danske medarbejdere opfatter sig selv som mere eller mindre selvledende. Det tal stammer ganske vist fra en analyse, som blev lavet i 2004, men der er ingen grund til at tro, at andelen af selvledende medarbejdere er faldet. Den er formentlig snarere steget. Man kan f.eks. se på det store antal fagprofessionelle, som i kraft af deres uddannelse er i stand til at varetage opgaverne med en høj grad af selvstændighed.
Den selvledende medarbejder har store forventninger til sin leder. Lederen skal vise tillid og lade den selvledende medarbejder have et stort råderum i forhold til opgaveløsningen. Derudover forventer medarbejderen som en selvfølge at blive involveret i beslutningsprocesser, når de vedrører vedkommendes område. Og at være involveret handler ikke kun om at blive hørt, men også om at have reel indflydelse.
På den baggrund kan man selvfølgelig stille spørgsmålet, om der overhovedet er brug for en leder? En undersøgelse, som psykolog Tom Jensen har gennemført, viste, at medarbejderne anser det for at være lederens væsentligste opgave at sikre gruppens effektivitet. Altså at disciplinere ineffektive gruppemedlemmer og løse de problemer, som generer opgaveløsningen.
Den bløde viking skal også skære igennem
Hvis man spørger medarbejderne, hvad der kendetegner en dårlig leder, vil en sikker topscorer være konfliktskyhed. Det er meget frustrerende, hvis konflikter ikke bliver løst. Som leder skal man kunne træde i karakter og være tydelig. De fleste vil også kunne nikke genkendende til situationen, hvor et møde trækker ud, fordi ingen skærer igennem. Den skandinaviske lederstil kræver en demokratisk indstilling, men det er også vigtigt at holde fokus på at opnå resultater og trække en streg i sandet, når det er nødvendigt – en vigtig kombination.
De fleste nye ledere bliver overrasket over, hvor meget tid de skal bruge på personalepleje. Det er især svært, hvis man er blevet udnævnt til at være leder for sine kolleger, at have den nødvendige distance, fx når der skal stilles krav eller afholdes vanskelige samtaler. Mange bliver overrasket over, at de i den grad forventes at skulle spille ”bussemand”.
Lederen skal styre selvledende medarbejdere
Selvledende medarbejdere kan præstere på et meget højt niveau. De er principielt selvstartere, så man skal ikke bruge særlig meget krudt på at instruere og sætte i gang, og de føler et stort ansvar for at arbejdet bliver udført i en høj kvalitet. Man kan endda forvente, at en selvledende medarbejder kommer med forslag til forbedringer. Så kan man dybest set ikke forlange meget mere som leder.
På den anden side er der stadig behov for ledelse. Det er ikke gjort med udsendelse af en mail eller en bemærkning på et personalemøde. Det er en daglig opgave at fastholde fokus på kerneopgaven, og som leder lærer man hurtigt, at gentagelse er godt for forståelsen. Der skal være et fælles mål og indsatsen skal koordineres. Ellers er risikoen, at de selvledende medarbejdere begynder at gå i hver sin retning.
Den skandinaviske lederstil kræver altså, at lederen stadig sætter retning, definerer rammerne og hjælper den selvledende medarbejder til en hensigtsmæssig prioritering af opgaver og ressourcer.
John Wallin Pedersen uddannelsesleder på Roskilde Handelsskoles Kursuscenter og underviser selv i ledelse. Har fornylig udgivet bogen Lederskab i praksis – et skandinavisk perspektiv (forlaget Systime, 2019).