God offentlig ledelse er afgørende for en veldrevet og fremtidssikret offentlig sektor. Det bakker vi regeringen op i – og savner derfor at se mere konkrete initiativer i ledelses- og kompetencereformen, som kan sikre, at vi bevæger os i netop den retning.
Af Karin Termannsen, formand for Chefgruppen i HK Kommunal, Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening og Helle Riis, formand for Ledersektionen i Socialpædagogerne
Som et led i Sammenhængsreformen præsenterede regeringen i sidste uge en ledelses- og kompetencereform med en ambition om at løfte og ensrette offentlig ledelse og ledere for at få en mere veldrevet offentlig sektor.
Det er positivt, at regeringen i den grad anerkender betydningen af god offentlig ledelse for, hvordan borgerne i sidste ende oplever den velfærd, vi leverer hver eneste dag. Men også, at at offentlig ledelse er en helt særlig disciplin med mange modsatrettede krav og mange stakeholders. Som offentlige ledere ved vi, hvor fokuserede alle er på at møde og løse de opgaver, vi får fra politisk hold, og ikke mindst på at udnytte de midler og rammer, der bliver stillet til rådighed, mest optimalt.
Derfor er det positivt, at diskussionen nu åbnes, og det er glædeligt at se, at regeringen lægger sig så tæt op ad Ledelseskommissionens anbefalinger, som man mange steder i det offentlige landskab allerede er i gang med at gøre til god ledelsespraksis. Det er en fordel ikke at skulle starte forfra med nye anbefalinger og tiltag.
Vi skal videre fra de gode intentioner
Generelt ser vi, at reformen bærer præg af mange gode intentioner – og færre konkrete initiativer. Det kan være svært at få et helt klart billede af, hvor regeringen gerne vil hen med reformeringen af de offentlige ledere. Derfor kunne vi ønske os, at staten vil gå forrest og vise vejen med nogle helt konkrete initiativer til at forbedre grundvilkårene for de offentlige ledere – herunder ikke mindst samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, når regeringen nu så gerne vil give MED-systemet et serviceeftersyn. Fx kunne man jo starte med at se på egne styrings- og dokumentationskrav.
Når det er sagt, vil vi alligevel lave et par nedslagspunkter i reformteksten – og her først og fremmest tilslutte os meldingen om, at vi har brug for et større ledelsesrum. Vi kan i den grad anerkende behovet for et opgør med den detailstyring, som har præget mange af de store velfærdsområder, vi repræsenterer. Og vi ved fra vores dagligdag, at ønsket om i langt højere grad at kunne bringe medarbejdernes faglighed i spil er udtalt.
Må beboerne være i deres eget køkken?
Et eksempel fra det socialpædagogiske område: Når Socialtilsynet er på besøg, kan de påtale, at beboerne på et botilbud ikke må bruge køkkenet alene og fx smøre sig en mad. Botilbuddet er deres hjem, og derfor skal de kunne gå i køkkenet, som alle vi andre kan det hjemme hos os selv, er tilsynets anke. Men når fødevaremyndighederne så kommer på tilsyn, påpeger de, at beboerne ikke må færdes i køkkenet, med mindre de har helt styr på egenkontrol og hygiejnekrav. Og det har mange af fx de udviklingshæmmede beboere ikke.
Det er blot et eksempel på en detailstyring, som slet ikke hænger sammen. Her ville det være fantastisk, hvis man turde overlade styringen og vurderingen af beboernes færden på stedet til det pædagogiske personale og deres ledere i tryg forvisning om, at de både har viden, erfaring og kompetencer til at anlægge et helhedssyn på situationen og vurdere, hvad som er forsvarlig og sund fornuft på det enkelte sted.
Det vil også bane vejen for et større ledelsesrum, hvis vi har medarbejdere, som har modet til at træffe selvstændige, fornuftige beslutninger i udøvelsen af deres kerneopgave uden at skulle detailstyres af deres ledere.
Giv lederne vilkårene for at udvikle sig
Et andet nedslagspunkt er meldingen om, at ledere skal udvikle sig. Igen: Det kan vi kun bakke op om. Og glædes over at se i reformteksten, at de kommunale og regionale ledere faktisk er de bedst uddannede. Ledere bør uddanne sig hele livet – og de bør have vilkår og mulighed for at gøre det. Det gælder både de generelle kompetenceløft, som diplom- og masteruddannelserne har givet os, men også den individuelle udvikling, hvor den enkelte selv vurderer, hvilke ledelsesmuskler, der trænger til at blive trænet. Det afhænger jo både af opgaver, nuværende kompetenceprofil og de i tiden efterspurgte kompetencer til at bedrive god, offentlig ledelse.
Særligt nye ledere skal støttes i deres job. Vi mener derfor, at der bør være strukturerede forløb for alle nye ledere. Det handler om strukturerede introduktionsforløb og fastlagte kompetenceudviklingsforløb med adgang til bl.a. følordning. Der skal være klar forventningsafstemning og konsekvent opfølgning.
Denne støtte er vigtig, hvis vi skal gøre nye ledere til kompetente ledere. Vi må hjælpe dem på vej og give dem den skulder, de har brug for og den viden om og fornemmelse for ledelse som man ikke kan læse sig til.
Vi efterspørger politisk mod i ledelse
Et sidste nedslagspunkt skulle være et generelt ønske om at få sat den politiske ledelse langt højere op på dagsordenen. Det knytter sig bl.a. til detailstyringen af hele den offentlige sektor. Da Sophie Løhde sidste sommer præsenterede Ledelseskommissionens anbefalinger, sagde hun: ”Vi politikere ska lære at styre os”. En altafgørende brik i at skabe en offentlig sektor, som er sikret til fremtiden er, at vi har modige og visionære politikere, som tør banke de nødvendige hegnspæle i og sikre rammerne for velfærd. Det kræver, at nogen sætter rammer og mål op for deres virke. Og det desværre er ganske fraværende i regeringens reform.
Læs indlægget på Altinget her
Karin Termannsen er til daglige kontorchef i Region Nordjylland, Anders Fløjborg er centerchef for Børn og Familier i Bornholms Regionskommune, og Helle Riis er forstander på Autismecenter Storstrøm, Vordingborg Kommune.