6 faldgruber i verbal anerkendelse

Verbal anerkendelse som ledelsesstrategi fremmer medarbejdernes motivation og engagement. Men du kan også glide i den anerkendende bananskræl, hvis du ikke har blik for de faldgruber, verbal anerkendelse rummer.

 Af Christian Nyvang Qvick, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Ledere, der praktiserer verbal anerkendelse, roser og påskønner medarbejderes arbejde ved at give konkret, positiv feedback knyttet til medarbejdernes gode indsatser og resultater.

Og der er god grund til at interessere sig for verbal anerkendelse som ledelsesstrategi. Således har det danske forskningsprojekt LEAP påvist, at lederes verbale anerkendelse af medarbejderes gode indsatser og resultater har positive effekter på fx medarbejdernes indre motivation og arbejdsengagement.

I et mere pragmatisk perspektiv er der også en anden åbenlys grund til at interessere sig for den verbale anerkendelse som ledelsesstrategi. For modsat andre typer af anerkendelse – økonomiske belønninger, fridage, efteruddannelse eller forfremmelser – belaster den verbale anerkendelse ikke budgettet.

Et fortsat uudnyttet potentiale i at påskønne medarbejderes indsatser og resultater

Men i hvilket omfang udøver offentlige ledere verbal anerkendelse? Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse viser, at flere end hver tredje (36 %) af lederne i høj grad gør brug af verbal anerkendelse, mens henholdsvis 52 % og 12 % gør det i mellem og lav grad.

Spørger man derimod medarbejderne, viser en undersøgelse fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, at mere end hver fjerde (26,6 %) af de adspurgte offentligt ansatte medarbejdere sjældent eller aldrig oplever, at deres arbejde bliver anerkendt og påskønnet af ledelsen.

Uanset om man spørger lederne eller medarbejderne, er der med andre ord stadig et uudnyttet potentiale i at praktisere verbal anerkendelse blandt nogle offentlige ledere. Men hvad skal du som leder være opmærksom på for at lykkes med den verbale anerkendelse?

Faldgrube 1: Anerkendelsen skal være betinget

At anerkendelsen skal være betinget betyder, at du som leder kun anerkender det, der er anerkendelsesværdigt – forstået som de indsatser og resultater, der understøtter organisationens målsætninger.

Derfor kalder det på, at du tydeliggør, hvad organisationens overordnede målsætninger er, at du forklarer, hvordan medarbejderne igennem deres arbejde kan bidrage til disse målsætninger, og at du kun anerkender de indsatser og resultater, der faktisk understøtter organisationens målsætninger.

Den opmærksomme læser vil bemærke, at de to første betingelser knytter sig til at udøve visionsledelse, der blandt andet handler om at få udviklet en retningssættende vision, få oversat denne vision til en række meningsfulde målsætninger og gå i dialog med medarbejderne om, hvordan de hver især kan bidrage hertil. Den tredje betingelse knytter sig derimod udelukkende til den verbale anerkendelse.

Og hvorfor så inddrage visionsledelsen i en fortælling om verbal anerkendelse? Fordi ledelse også handler om at kunne spille på flere strenge samtidigt. Forskning fra LEAP-projektet har vist, at netop kombinationen af visionsledelse og verbal anerkendelse er lovende, fordi den verbale anerkendelse kan være med til at tydeliggøre, hvornår medarbejdernes indsatser og resultater i særlig høj grad understøtter den organisatoriske vision.

Faldgrube 2: Anerkendelsen skal være konkret

Har du nogensinde fået anerkendelse af din chef, hvor du reelt har været i tvivl om, hvorvidt din leder egentlig vidste, hvad vedkommende anderkendte dig for? Så har du formentlig oplevet det som udvandet ros, der ikke virkede synderligt motiverende – på samme vis som du formentlig ville opleve det, hvis de anerkendende ord begrænsede sig til ”godt arbejde i dag”.

Anerkendelsen skal med andre ord være konkret – knyttet til en særlig indsats eller et bestemt resultat. Det kræver kendskab til medarbejdernes opgaveløsning, hvilket selvsagt bliver mere krævende, når lederen har et stort ledelsesspænd eller udøver distanceledelse.

For som leder kan du ikke anerkende, hvis du ikke ved, hvad medarbejderen har lavet. Anerkendelse kræver nærvær. Har du ikke mulighed for at være nærværende i dagligdagen, bør du derfor overveje, hvordan du på anden vis kan opnå kendskab til medarbejdernes opgaveløsning, eller ultimativt overveje, i hvilket omfang verbal anerkendelse skal indgå som et af de primære redskaber i din ledelsesmæssige værktøjskasse.

Faldgrube 3: Lederen forfalder til kun at anerkende resultater og ikke indsatser

Som leder kan det være fristende at anerkende med afsæt i medarbejdernes resultater, da det ofte er nemmere at observere end medarbejdernes daglige indsats. Det vil eksempelvis være tilfældet for en skoleleder, der anerkender en lærer, hvis elever har opnået flotte afgangskarakterer.

I offentlige organisationer, der i mange tilfælde leverer komplekse ydelser, er der dog ikke altid et direkte sammenfald mellem den indsats medarbejderen leverer og udfaldet af indsatsen, fordi mange andre ting end medarbejderens indsats har betydning for udfaldet af indsatsen. I relation til det foregående eksempel er det fx ikke kun kvaliteten af lærerens undervisning, der har betydning for elevernes afgangskarakterer, men i høj grad også elevernes evner til at omsætte undervisningen til læring.

Oversat kan det betyde, at nogle medarbejdere leverer en kæmpe indsats, hvor resultatet udebliver, mens andre medarbejdere opnår glimrende resultater uden den store indsats. Implikationen af det er, at skolelederen ikke kun skal have blik for afgangskarakterer eller andre resultatmål, men også for indsatsmål, fx lærerens fagligt funderede undervisningsplan, lærerens grundige brug af feedback på elevernes afleveringer eller andre krævende indsatser, lederen ser som afgørende for, at resultatmålet indfries.

Sammenfattende skal du altså særligt have blik for sammenhængen mellem indsatser og resultater, når du som leder beslutter, om du særligt anerkender indsatser, resultater eller begge dele.

Faldgrube 4: Anerkendelsens form passer ikke til medarbejderen

Verbal anerkendelse kan vises på mange måder. Nogle medarbejdere vil foretrække en samtale med lederen på tomandshånd, hvor medarbejderen får et skulderklap. Andre medarbejdere vil glædes over at blive fremhævet foran resten af personalegruppen, mens atter andre vil nyde den meget offentlige anerkendelse, der fx gør sig gældende, når nogle organisationer promoverer månedens medarbejder i indhyllet glasramme eller på anden vis bruger artefakter eller festlige anledninger i organisationen til at fremhæve udvalgte medarbejdere.

Her er det meget vigtigt, at du som leder er bevidst om to ting, der ofte også vil spille sammen: Kulturen i organisationen og medarbejdernes motivationsstruktur. I forhold til kulturen må du derfor spørge dig selv, om der er plads til at fremhæve medarbejdere, der præsterer særligt godt, eller om der hersker en jantelovskultur, hvor der bliver set skævt til medarbejdere, der bliver fremhævet af lederne?

I forhold til medarbejdernes motivationsstruktur drejer det sig om at have blik for, at det vil variere, om det er den ene, anden eller tredje slags verbale anerkendelse, der motiverer forskellige medarbejdere. Mens nogle medarbejdere eksempelvis vil nyde anerkendelsen foran andre mennesker, vil andre opleve det som en offentlig gabestok – og netop derfor er det vigtigt, at lederen tilpasser sin anerkendelse herefter.

Faldgrube 5: Lederen strør om sig med anerkendende ord

Anerkendelsen skal kun bruges, når den er berettiget – ellers mister den sin værdi. Og hvornår er anerkendelsen så berettiget?

Her er det relevant at skelne mellem ’if-then’ (hvis-så) og ’now-that’ (nu-hvor)–belønninger. Hvis-så-belønninger stammer fra økonomiske bonussystemer – hvis du når denne målsætning, udløser det denne bonus. I praksis vil du nok aldrig opstille en sådan byttehandel mellem medarbejderens handlinger og dine anerkendende ord, men du kan gøre implicit brug af denne tankegang til at opstille kriterier for dig selv for, hvornår medarbejdere i særlig høj grad fortjener din påskønnelse.

Nu-hvor-belønninger er ikke forudsigelige på samme vis som hvis-så-belønninger. Nu hvor du har ydet denne indsats, får du anerkendelse. Denne type belønninger kan bruges, hvor du fx bliver overrasket over en medarbejder, der præsterer langt over forventning, og hvor du som følge deraf giver en spontan anerkendelse i øjeblikket. Dette kan være enormt motiverende for medarbejderne – men særligt ved nu hvor-belønninger er det vigtigt, at du er bevidst om ikke at forfalde til at anerkende ”alt” – men kun anerkende det ekstraordinære, så anerkendelsen bevarer sin værdi.

Faldgrube 6: Anerkendelse af gruppen eller den enkelte?

Endelig bør du også være bevidst om, hvorvidt anerkendelsen skal være individuel eller gruppebaseret. Det kommer helt an på opgavens karakter. Kan den løses mere eller mindre individuelt, kalder det naturligvis på individuel anerkendelse. Dog er mange opgaveløsninger i offentlige organisationer typisk afhængige af flere personers indsats, og derfor bør du også have blik for den kollektive indsats, så ingen føler sig overset, når de rosende ord bliver uddelt.


Fakta: Bliv klogere på ledelse

Vil du inspireres i dit lederskab og vide mere om muligheder og udfordringer ved forskellige ledelsesstrategier? Så skal du deltage i konferencen ”Ledelse og målopnåelse i det 21.århundrede: Værdiskabelse i offentlige, private og frivillige organisationer, som finder sted den 23.-25. maj 2019 i Aarhus. Bag konferencen står Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse i samarbejde med Aarhus Kommune og Aarhus Universitet.

Konferencens to første dage består af oplæg med bl.a. Morten Albæk og Margrethe Vestager samt en række paneldebatter og workshops med prominente ledelsesforskere, ledere, meningsdannere og politikere. På konferencens sidste dag får du mulighed for at træne dit eget personlige lederskab i en række udvalgte træningsforløb, der faciliteres i samspil mellem forskere og praktikere. Se konferencens fulde program og tilmeld dig på www.matchpoints.au.dk