Processen med Leadership Pipeline som tilgang til ledelse i Odense Kommune kører ufortrødent videre i arbejdet med at løfte ledelseskvaliteten. Det er ikke raketvidenskab, men alligevel ind- imellem svært, fortæller HR-chef Iben Bøtker-Rasmussen.
Offentlig Ledelse har i hele 2014 fulgt processen med at implementere Leadership Pipeline som tilgang til ledelse i Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning. I denne fjerde og sidste artikel i serien gør HR-chef Iben Bøtker-Rasmussen status over arbejdet indtil nu. De øvrige artikler kan læses på www.offentligledelse.dk
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
Foto: Torben Nielsen
– Hvis man som leder ikke ved, hvad man er sat i verden for at gøre, ved man heller ikke, hvad man grundlæggende skal mestre for at nå i mål. Med Leadership Pipeline er det blevet tydeligt for lederne, dels at de er sat i verden for at udøve ledelse, og dels hvilke ledelsesopgaver de skal løfte på de forskellige ledelsesniveauer.
Sådan gør HR-chef Iben Bøtker-Rasmussen fra Odense Kommunes Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning i korte træk status over den foreløbige proces med teorien og metoden Leadership Pipeline, som den har været anvendt hos dem de sidste to år.
Ikke raketvidenskab
Udgangspunktet for projektet og processen var og er stadig at udvikle lederne i forvaltningen – ikke afvikle dem, som Iben Bøtker-Rasmussen udtrykker det. Om det er sket, er svært at sige helt præcist, mener hun, eftersom man ikke målte kvaliteten på bestemte parametre før eller har gjort det undervejs.
– Men det, at vi har fokuseret på, hvilke ledelsesopgaver man skal løfte på de enkelte niveauer, gør, at vi tillader os at fortolke, at det har løftet ledelseskvaliteten.
Når det er sagt, understreger Iben Bøtker-Rasmussen, at der ikke er tale om raketvidenskab, men om enkle og simple greb, som er til at gå til:
– Især for personalelederne handler det rigtig meget om at kunne sætte rammer og retning i forhold til kerneopgaven og at kunne og turde uddelegere. Hvis du løser medarbejdernes opgaver, er der ikke tid til at løse dine opgaver som leder. Og du får heller ikke udviklet medarbejderne. Nej, det er ikke raketvidenskab, men har været rigtig svært for nogle, siger hun og fortsætter:
– Derfor har vi gjort meget for at træne lederne i rammesætning og i at uddelegere. Mange af dem er rekrutteret fra medarbejderniveauet og har været glade for det direkte arbejde med borgerne. Nu er man et sted, hvor man ikke skal håndtere, men organisere, så det at slippe borgerne og lade medarbejderne komme til har ikke været lige nemt for alle. Det har været udviklende at drøfte i fortrolige ledelsesrum, hvor nogle har turdet indrømme: ╘Ja, jeg tog den opgave, for så følte jeg, at jeg havde gjort en forskel og fået noget fra hånden, når jeg gik hjem╒. Men det handler også om ledernes ledere – hvis man ikke anerkender sine egne ledere for det gode lederarbejde, bliver det uklart for personalelederne, hvad de er sat i verden for, og hvad de skal gøre for at være gode ledere, og det skaber ikke udvikling. Så det er hele ledelseskæden, som skal forstå det, siger Iben Bøtker-Rasmussen.
Efterspørger mere kompetenceudvikling
Et andet fokuspunkt i processen har været at skabe “tid til ledelse”.
– Og det gør man ikke ved at tale om ledelse i et lukket rum eller ved at sidde til møder hele tiden. Det handler om tid til medarbejderne, så man skal ud og ╘gøre ledelse╒. Det skal personalelederne prioritere rigtig meget tid til – for det er det, de er ansat til. Man kan ikke være personaleleder, hvis man ikke er sammen med sit personale. Igen: Det er ikke raketvidenskab, men vi skal blive bevidste om, hvad der sker, hvis vi bruger al vores tid i lukkede lederfora langt værk fra kerneopgaven og medarbejderne.
Et resultat, som ifølge Iben Bøtker-Rasmussen også indikerer, at Leadership Pipeline-processen er ved at synke ind i ledernes DNA, er, at de i højere grad efterspørger kompetenceudvikling på deres egne niveauer.
– “Den nødvendige samtale”,Lean-kompetencer, procesledelseskompetencer og kompetencer til at arbejde med og implementere strategier bliver efterspurgt. Mange ønsker også ledernetværk og et rum med deres egne chefer, hvor der drøftes ledelse. Og de efterspørger forventningsafstemning: Når vi skal mestre det og det som personaleledere, hvad har vi så brug for fra vores chefer? Så det går begge veje. Og de vil gerne have deres chefers feedback på egen ledelse.
Hvornår Leadership Pipeline-processen slutter, er der ikke sat tid på. I princippet stopper den nemlig ikke.
– Selvfølgelig ved vi ikke, hvad der sker om fem år. Men tit er det sådan, at der kommer en ny ledelsesretning, som er spændende i et halvt år – indtil der kommer en ny. Hos os har vi sagt, at Leadership Pipeline bare er en ramme for og en tilgang til ledelse, som kan rumme meget. Indholdet – altså hvad lederne skal mestre for at lykkes som ledere – vil forandre sig i takt med samfundsudviklingen og vil ikke nødvendigvis være det samme om fem år. New Nordic Welfare og Kommune 3.0 indikerer, at den offentlige sektor er på vej et nyt sted hen. Her skal vi kunne spille med og løfte det ledelsesmæssigt.
Fakta:
Hvad er Den Offentlige Leadership Pipeline?
Leadership Pipeline-teorien peger på de færdigheder (det man skal kunne), arbejdsværdier (det man skal værdsætte) og prioriteter (det man skal skaffe sig tid til), som ledere på hvert niveau skal mestre for at lykkes. I overgangen fra et ledelsesniveau til det næste skal lederen igennem en række transitioner.
Den Offentlige Leadership Pipeline er resultatet af et treårigt forskningsprojekt ved Aalborg Universitet, som i samarbejde med 15 offentlige organisationer og hundredvis af offentlige ledere har tilpasset og omformet teorien til den danske offentlige sektor. Teorien har været beskrevet i Offentlig Ledelse, nr. 3/2012, som kan downloades på www.offentligledelse.dk
voxpop:
Hvad har indtil nu været dit udbytte som leder af processen med Leadership Pipeline?
Planlægningschef Ann-Dorrit Lagoni og ydelseschef Lone Sunesen fra BorgerServiceCentret:
– Vi oplever begge, at det, at vi nu benytter Leadership Pipeline som ledelsestilgang og som en ramme for ledelse, er med til at øge bevidstheden om de ledelsesmæssige udfordringer og det nødvendige samspil op, ned og på tværs i BorgerServiceCenter i Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og i hele Odense Kommune.
– Det er også blevet mere legitimt at afsætte tid til at tale ledelse på alle niveauer. Vi har faktisk direkte afsat tid til et refleksionsrum mellem chef og leder. Leadership Pipeline-tilgangen har også forbedret kvaliteten i LUS-samtalerne, så de forbliver i et ledelsesperspektiv.For at sikre fokus på de ledelsesmæssige udfordringer og løsninger har vi i BorgerServiceCentret udviklet et særligt Leadership Pipeline-værktøj, som både er et refleksionsværktøj og et redskab til forventningsafstemning mellem chef og leder.
Jakob Gudbrand, chef for Job og Netværk:
– Processen med Leadership Pipeline har bidraget til min forståelse af, hvordan ledelsesstrengen fungerer i en større organisation som vores forvaltning. Dels i forhold til min egen rolle, men ikke mindst i forhold til mine kolleger i ledelsesstrengen. Det har haft stor betydning, når der skal ledes nedad, opad og til siden i organisationen. Processen har skabt øget bevidsthed om, hvad vores opgaver er, hvilke forventninger vi bliver mødt med, og ikke mindst hvilke kompetencer det kræver af os. Det har været en god øvelse at se, hvor vi er i dag, hvilke udfordringer vi har, og hvor vi ledelsesmæssigt gerne skal bevæge os hen.
– Processen har også skabt en øget samhørighed – det at være en del af et ledelsesfællesskab. Som leder kan man føle sig isoleret i forhold til resten af organisationen, hvis ikke der er fokus på at skabe sammenhæng mellem ledere og motivere til at dele både udfordringer og succeser. Den enkelte leder har således igennem Leadership Pipeline fået mulighed for at træde ind i et fællesskab, der er mere markant og transparent, og hvor ledelse som begreb både er en faglighed og et kollegialt fællesskab.
Lotte Dalegaard Pedersen, chef for Job, Praktik og Tilbud:
– I Jobrehabiliteringscentret er vi ved at få skabt et fælles ledelsessprog og en øget bevidsthed om ledelsesopgaven. For mig betyder det, at forventningerne til, hvad jeg skal kunne, og hvad jeg skal bruge min tid på som leder af ledere, er meget tydelig. Jeg er bevidst om, at en af mine allervigtigste opgaver er at udvikle de ledere, der refererer til mig – uanset om de har få eller rigtig mange års ledererfaring. Det betyder naturligvis også, at jeg skal bruge tid sammen med dem. Den opmærksomhed på både deres og mine færdigheder og prioriteringer gør det lettere at tale ledelse og følge op på ledelsesopgaven i driften – og dermed understøtte udviklingen.
– I forhold til samarbejdet med mine chefkolleger har Leadership Pipeline været med til at sikre, at vi bruger vores chefmøder på strategiske spørgsmål, så vi kan bidrage til strategiudviklingen og diskutere med vores overordnede chefer – og samtidig se vores eget ansvarsområde i sammenhæng med resten af forvaltningen. Vores arbejde med at udvikle Jobrehabiliteringscentrets kerneopgave har været gennemsyret af radikal innovation, og jeg er helt sikker på, at Leadership Pipeline har været afgørende for resultaterne indtil nu.