Hvad indebærer det af nye kompetencer, opgaver og udfordringer at rykke et trin op ad karrierestigen? Og hvilke tab og gevinster følger med? Vi spurgte fire ledere, som har gjort det.
af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
”At skabe resultater er det fedeste i verden”
Henrik René Christensen, job- og borgerservicechef og fungerende social- og sundhedschef i Morsø Kommune. Indtil februar 2011 afdelingsleder i Borgerservice samme sted:
Hvilke nye/andre kompetencer skal du bruge i din nuværende stilling, som du ikke brugte på niveauet før?
– Efter en omstrukturering i den øverste ledelse blev jeg strategisk chef for jobcenter og borgerservice samt fungerende social- og sundhedschef og gik fra at lede 100 medarbejdere til 900 over night. På det her niveau skal jeg have endnu flere bolde i luften, og med ansvar for to store chefområder skal jeg både agere på tværs, men også have et noget større udsyn, kunne sætte retning, have strategisk overblik og kommunikere klart, så alle ved, hvilken vej vi skal. Samtidig kan skillelinjen mellem strategisk chef og direktør være noget glidende, så nogle af opgaverne går ned til os, fx møder og netværk uden for huset.
– Men fordi jeg har været 32 år i kommunen og har været på samtlige trin fra elev til nu strategisk chef, ved jeg på min egen krop, hvordan det føles, når der ageres ledelse. Det er en kæmpe fordel, fordi ledelse handler meget om respekt for det niveau, du er på. Og om at aktivere de medarbejdere, der refererer til dig, så vi står sammen om de fælles mål og sikrer en helhed i opgaveløsningen. For når chefen får mere at lave, får afdelingslederne også mere at lave. Så jeg skal kunne give dem det ledelsesrum – og de skal tage det – uden at blande mig i detaljen. Jeg skal også hele tiden se opad, så jeg kan stå på mål for den måde, jeg udøver mit hverv på, over for min direktør. Og jeg skal kunne agere i et politisk rum, når jeg betjener to politiske udvalg.
Hvilke gevinster og tab var der forbundet rent ledelsesfagligt og kollegialt med at skifte?
– Du taber noget i det at have været ekspert på nogle områder, fx en superdygtig sagsbehandler. Relationerne bliver også anderledes, men man behøver ikke at miste dem. Jeg har forsøgt hele vejen igennem at være den samme, har ikke meldt mig ud af Tipsklubben i Morsø Kommune, fordi jeg blev chef, men jeg bliver kigget anderledes på. Og jeg skal opføre mig anderledes, end da jeg var medarbejder, og i det hele taget være mere tålmodig med alting.
– Gevinsten er jo helt klart at få udsynet og vide, at du med det apparat, du står i spidsen for, har mulighed for at gøre en forskel, præge en udvikling og påvirke en politisk dagsorden. Du får i hvert fald muligheden. Og der er ikke noget bedre, end når ting lykkes. Fx at vende et jobcenter med dårligt arbejdsmiljø til et sted, som fungerer. At skabe sådanne resultater er det fedeste i verden.
“Jeg skal kunne vurdere de eksplosive sager”
Lone Becker, direktør for Beskæftigelses-, Social- og Sundhedsforvaltningen i Thisted Kommune. Indtil 1. maj 2014 specialchef i Hjørring Kommune:
Hvilke nye/andre kompetencer skal du bruge i din nuværende stilling, som du ikke brugte på niveauet før?
– Jeg havde været chef i ti år, da jeg skiftede og var moden til mere strategiske beslutninger og et større ansvarsområde. Den største forandring har været at få den politiske ledelse så tæt på. Det kræver, at jeg kan sætte mig i deres sted og forstå, hvordan de ser verden og borgerne, og at jeg kan sikre politisk opbakning til at gennemføre ideer. Det er en anden logik end den, som alene er fagligt funderet.
– Nyt er også, at jeg bruger rigtig meget tid på at kommunikere og på relationer til både politikere og kolleger. Jeg har måttet lægge det fagspecifikke helt bag mig. Når jeg fx får en klage til borgmesteren på mit bord, får jeg et fagligt svar fra forvaltningen, som jeg skal kunne oversætte til et politisk forslag – stadig med respekt for fagligheden. Det kræver årelang erfaring og modning at lære at forstå, hvordan en politisk organisation fungerer. Jeg skal også have et konstant overblik over den politiske dagsorden, være godt forberedt til de sager, som fremlægges på fagudvalgsmøderne, og jeg skal kunne sortere i og vurdere, hvilke sager der kan være ’eksplosive’, samt vurdere, hvad som skal frem til politisk behandling og i hvilken rækkefølge. Det kræver både intuition, politisk tæft og en åbenhed over for at begå fejl, fordi det også er en læringsproces at blive direktør. Her bruger jeg meget at spørge erfarne kolleger til råds.
Hvilke gevinster og tab var der forbundet rent ledelsesfagligt og kollegialt med at skifte?
– At gå fra at være rigtig stolt af et område og nogle resultater, jeg har opnået, og ikke længere at have driften af det. Nu leder jeg gennem chefer og skal have respekt for ledelseskæden. Et tab kan også være, at det er sværere som direktør at komme hurtigt frem med en sag eller opgave, fordi den ligger hos andre. Som direktør skal du vide præcis, hvornår du træder ind i andres driftsområde, og hvornår du trækker dig ud igen. Du skal kunne træffe beslutninger på et grundlag, hvor du ikke har fuld indsigt i alle aspekter af området, og du må nødvendigvis bede om hjælp, hvis du skal lykkes godt. Det ville være dumt at forestille sig, at man klarer sig godt som direktør uden en masse hjælpere omkring og under sig, som vil det bedste for både mig og for organisationen.
“Jeg skal flytte blikket ud”
Pia Enemark, forstander for bo- og aktivitets-tilbuddet Klintegården i Frederikssund Kommune. Indtil 2008 teamleder samme sted:
Hvilke nye/andre kompetencer skal du bruge i din nuværende stilling, som du ikke brugte på niveauet før?
– Jeg startede her på stedet i 1996, og siden har jeg løbende videreuddannet mig. Jeg har haft en teamkoordinatorstilling, været teamleder, konstitueret forstander og siden 2009 forstander, alt sammen her på Klintegården.
– Skiftet fra teamleder til forstander gav mig et væsentligt større ansvar, også økonomisk. Og at lede gennem andre ledere betød også, at jeg skulle lære at delegere og dermed give slip på kontrollen af det, jeg før havde fingrene i. Det var meget anderledes, og jeg valgte at sige det højt: ’Det skal jeg ikke blande mig i’. Min stilling kræver også, at jeg flytter blikket ud og skaber netværk udadtil, for ellers har vi ikke den fremdrift, vi skal have i organisationen.
– Jeg skal have strategisk blik for, hvad der rør sig i samfundet, se de faglige tendenser og kunne omstille organisationen til dem ved at lede de nødvendige processer og implementere forandringerne. Det er nye kompetencer. Jeg er blevet klædt godt på til opgaven gennem mine mange uddannelser, både med viden om og holdninger til ledelse, men også et sprog til at tale ledelse i, som jeg bruger til at rammesætte og forventningsafstemme med både ledere og medarbejdere.
Hvilke gevinster og tab var der forbundet rent ledelsesfagligt og kollegialt med at skifte?
– At det kan være svært at blive anerkendt som leder, særligt i det første skridt fra medarbejder til leder, når borgere og medarbejdere synes, at de kender mig så godt, fordi jeg har været her i så mange år. Der er ting, de nok ikke ville have sagt, hvis jeg havde været en ny chef udefra. Man mister også de tættere relationer, som har udviklet sig til venskaber med tidligere kolleger. Jeg har lavet et clean cut, men det har da kostet på den front.
– Jeg tror ikke, at der er så meget, jeg ville have gjort anderledes. Måske havde det været nemmere for mig, hvis jeg havde haft mere lederuddannelse på forhånd, men jeg har tilegnet mig det undervejs og er i dag en meget anderledes leder, end da jeg startede – meget mere erfaren. Nogle ting er også nemmere som chef, fordi jeg har et større ledelsesrum og ansvar. Man er mere i et krydspres som teamleder.
”Jeg vokser i jobbet”
Charlotte Brix, chef for Borgerservice i Kalundborg. Indtil 1. oktober 2013 teamleder i Kalundborg Kommune:
Hvilke nye/andre kompetencer skal du bruge i din nuværende stilling, som du ikke brugte på niveauet før?
– Jeg skal først og fremmest op i helikopterperspektiv og passe på ikke at involvere mig for meget i driften, for den klarer teamlederne sammen med medarbejderne. Mit job som chef kræver kompetencer i at lede opad og til siderne frem for nedad. Jeg skal også tænke bredere tværfagligt, og det kræver, at jeg indhenter viden om andre enheder for at kunne se muligheder og løsninger. Det gør jeg fx via netværk og gennem sparring med andre chefer. Jeg var allerede i gang med en diplomuddannelse i ledelse, da jeg skiftede lederniveau, og den har givet mig en masse teori og værktøjer, som jeg bruger i jobbet.
– Jeg har et langt større ansvar end før – ikke længere for blot mit team, men for hele min organisation og hele kommunen. Det politiske styre er rykket meget nærmere og er nu en del af min hverdag. Jeg skal kunne tænke strategisk, innovativt og økonomisk og se længere frem end tidligere. Og jeg skal være modig og indimellem vove mig ud på gyngende grund. Social kapital er som kompetence et godt udgangspunkt for mig i min ledelse. Og så kommunikation – den rette og tilstrækkelige kommunikation og ikke mindst klar kommunikation.
Hvilke gevinster og tab var der forbundet rent ledelsesfagligt og kollegialt med at skifte?
– Et tab kan være at miste nærhed med kolleger. Jeg er meget bevidst om balancegangen i, hvornår og om jeg skal trække mig i situationer, hvor jeg sidder sammen med medarbejdere. Helt banalt kan det være i en frokostsituation, hvor snakken bliver, så jeg tænker: ’Mon medarbejderne nu husker, at jeg sidder ved bordet og lytter med i en ny rolle? Bør jeg gå nu?’. Et reelt tab har også været at miste føling og ’hands on’ med den helt nære borgerkontakt og opgaveløsning, men det udlignes af de meget større gevinster. Og en gevinst har været at klarlægge og skabe bevidsthed om min egen lederidentitet. En gevinst er også at få nye udfordringer og lykkes med dem. Jeg vokser i jobbet.