Samskabelse: 3 svære til Ralph Stacey

Organisationer er ikke faste strukturer, men myriader af komplekse og uforudsigelige menneskelige relationer. Og forestillingen om, at den mægtige leder kan styre det hele fra toppen, er en illusion, mener den engelske professor Ralph Stacey.

Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com

I efteråret har offentlige ledere kunnet møde den engelske ledelsesprofessor Ralph Stacey fra University of Hertfordshire på konferencer og temamøder, blandt andre KL’s Ledertræf og New Nordic Welfare. Ralph Stacey slog allerede i midten af halvfemserne sit navn fast med teorien om Complex Responsive Processes (kompleksitetsteorien, red.), der gjorde op med forståelsen af organisationer som faste systemer, der kan ændres og styres af bestemte agenter – lederne.

Teorien beskrev, hvordan organisationer først og sidst består af mennesker. Mennesker, som hver især har deres egne agendaer og intentioner, der møder hinanden på kryds og tværs. Og disse omfattende, uforudsigelige og komplekse relationer, som styres af kommunikation og magtforhold, udgør organisationen som en levende praksis og driver den frem. Med det afsæt kritiserer Ralph Stacey konstruktivt og fremadrettet New Public Management for sin meget styrende og lineære tilgang til offentlig ledelse. Ralph Stacey har været inspirator for COK’s interne samskabelsesproces og har også været en del af SLIP-programmet på CBS.

1. Du siger, at organisationer reelt ikke eksisterer, men er en samling af mennesker, der interagerer på uforudsigelige og ukontrollerbare måder, og det driver organisationen frem. Og du mener, at ideen om lederen som en person, der kan styre og kontrollere livet i organisationen, er en myte og illusion. Hvorfor trives begge begreber så stadig i bedste velgående?

– For at forstå det skal vi tænke i ’tankekollektiver’. Et tankekollektiv er en gruppering af mennesker, der er blevet socialiseret til at tænke på en bestemt måde. Fx er økonomer et tankekollektiv, ligesom forskellige videnskabelige discipliner er det: læger, sygeplejersker, akademikere osv. Og der hviler et meget stærkt pres om konformitet på dig, hvis du vil tilslutte dig eller forblive medlem af et tankekollektiv. For hvis du afviger eller udtrykker en anden måde at tænke på, risikerer du at blive udelukket. Disse tankekollektiver fastholder altså vores forestillinger.

– Her spiller magtrelationer også en rolle. De, som er magtfulde, bruger det ’djøfiserede’ sprog, fordi det fastholder deres magtpositioner. Topledere retfærdiggør deres enorme lønninger ved at tilskynde os andre til at klamre os til myten om, at én person kan ændre en hel organisation på egen hånd. Og konsulentbureauer tjener bunker af penge på at sælge ’ledelsesværktøjer’. Og selv om tankesæt også ændrer og udvikler sig, sker det normalt kun langsomt og i det omfang, at ’oprørstænkere’ bliver hørt.

2. Men hvis en leder reelt ikke har kontrol eller magt, hvordan skal hun så tackle alle de opgaver – besparelser, afskedigelser, udliciteringer, inddrage borgere og civilsamfund i velfærdsopgaverne osv.?

– Jeg siger ikke, at en leder ikke har kontrol eller magt. Magt er et aspekt af enhver menneskelig relation, men forholdet er næsten altid ulige. Så i relationen mellem den, som er anerkendt som leder, og de andre, er magtbalancen tippet mod lederen, men den kan let tippes i andre retninger.

– Og selv om jeg argumenterer for, at ingen, heller ikke ledere, kan afgøre, hvad de langsigtede konsekvenser er af vores fælles handlinger, så kan ledere og chefer bruge kontrolteknikker til at praktisere disciplinær magt – kontrollere medarbejdernes kroppe: Hvor de skal være, hvad de må have på, hvordan de skal tale til kunderne og hinanden, og hvordan de skal præstere. Men for lederen er det vigtigere at udforske, hvad de strategiske tiltag som fx besparelser faktisk betyder for handlemulighederne i organisationen.

3. Hvad er så efter din mening en offentlig leders vigtigste opgave i dag?

– At deltage i organisationens liv på en måde, så dialogen forbliver åben i stedet for fastlåst. For hvis vi kan leve med frygten for ikke at vide i bare lidt længere tid, kan vi måske finde nye måder at håndtere de vigtige spørgsmål, vi står over for, på. I min optik søger effektive ledere at skabe muligheder for, at medlemmerne i organisationen kan reflektere sammen over, hvad de egentlig laver, og hvorfor de gør det, de gør, også for at befri dem fra den uendelige gentagelse. Ledere er ikke adskilt fra de ansatte; de er alle i relation med hinanden, og det er forsimplende at se lederen som et særligt begavet individ adskilt fra alle de andre – dem, vi har grupperet som ’medarbejdere’, som om de alle var ens.