Pas på trinet!

Hver gang man træder et trin op ad karrierestigen, ændrer lederjobbet karakter. Væksthus for Ledelse har udgivet en ny publikation, Pas på trinet!, som forbereder den enkelte leder bedre på avancementet og styrker forståelsen af, hvad der foregår på de andre ledelsesniveauer.

Af redaktør Ola Jørgensen // ola@klartekst.dk

Vi skal væk fra at tale om ’god offentlig ledelse’ under ét og i stedet beskrive det særlige ved ledelsesopgaven på forskellige niveauer. Der er nemlig en verden til forskel på fx at være en dygtig leder helt tæt på den daglige opgaveløsning og så at have ansvar for at koordinere og afstemme mange forskellige hensyn på tværs af et stort forvaltningsområde. Derfor er det ofte sværere, end man tror, at fortsætte sin lederkarriere på et andet niveau i organisationen. Det er filosofien bag en ny undersøgelse Pas på trinet!, som Væksthus for Ledelse har gennemført blandt ledere på alle niveauer i kommuner og regioner. Undersøgelsen er blandt andet inspireret af grundtankerne i teorien om Leadership Pipeline, men er bevidst gået ’uteoretisk’ på jagt efter, hvordan ledere i kommuner og regioner selv har oplevet at skifte til et nyt ledelsesniveau.For fire forskellige ledelsesniveauer beskriver undersøgelsen:

• De definerende opgaver: Hvilke typer af arbejdsopgaver vurderes som særlig afgørende på dette niveau?

• Den svære omstilling: Hvilke udfordringer har nye ledere oplevet som vanskeligst at håndtere?

• De kritiske kompetencer: Hvad er de nødvendige lederegenskaber for at lykkes på dette niveau?

Umiddelbart minder mange af de opgaver, der skal løses på forskellige niveauer, om hinanden og kaldes måske det samme: strategi, procesledelse, kommunikation, faglig ledelse osv. Men i praksis skal de udøves på meget forskellige måder afhængigt af, om man er leder for medarbejdere, andre ledere, en kompleks tværgående funktion eller en hel organisation.

At blive leder

At blive forfremmet fra medarbejder til leder er for de fleste et skridt ind i en helt anden verden – og måske det allersværeste trin på karrierestigen. Især tre typer af opgaver fylder meget i næsten alle disse lederes hverdag: personaleledelse, faglig ledelse og proces-ledelse. Ifølge lederne i undersøgelsen er det især udfordrende at træde ud af det kollegiale fællesskab og ind i en uvant rolle, hvor de dels skal påtage sig en ny form for autoritet og dels finde ud af, hvordan de vil fylde deres ledelsesrum ud.

”Det sværeste har været at forstå, hvor mange initiativer man skal tage som leder. Jeg har været usikker på, hvad jeg bliver målt på, og hvornår det var godt nok”, siger en leder i undersøgelsen. Det er også allerede her, at lederne opdager, at deres ord og signaler bliver taget alvorligt på en helt ny måde, så de er nødt til at være mere bevidste om, hvad de siger og hvordan.

At blive chef

Når en leder bliver udnævnt til chef, er hans eller hendes primære relation ikke længere til medarbejderne, men til andre ledere. Især tre nye ledelsesopgaver fylder meget på dette niveau: at lede komplekse processer, tværgående samarbejde og strategisk ledelse.
Cheferne i undersøgelsen giver udtryk for, at de har måttet opgive forestillingen om at fastholde tilknytningen til deres tidligere fag-lige felt; chefjobbet kræver dem 100 procent. De er samtidig nødt til at forlade ambitionen om at have hånd i hanke med alting og lære at delegere effektivt. En chef advarer imod:

”… at man designer alt ned i den mindste lille proces og bruger tid på små rettelser, der gør produktet en lille bitte smule bedre! At man glemmer, at man selv har sat nogle kompetente ledere til at arbejde med opgaven”. Desuden mærker mange ledere nu en stærkere efterspørgsel oppefra i organisationen. Men at deltage i diverse lederfora, styregrupper mv. risikerer at spænde ben for at være en nærværende chef over for ledere og medarbejdere.

At blive strategisk chef

Som strategisk chef befinder man sig på organisationens næstøverste ledelsesniveau – lige under direktionen. Kernen i jobbet er det strategiske arbejde – både opad og nedad i organisationen. Som én formulerer det: ”Man skal køre i to tidszoner samtidig. I den ene tidszone hvor man skal forstå og respondere på de ønsker, politikerne og direktionen har. I den anden tidszone skal man fokusere på de processer, der skal eta-bleres, for at ledere og medarbejdere bliver inddraget i implementeringen, og at tingene kommer til at ske i praksis”.

Jobbet handler med andre ord om at kunne gennemføre gode strategiprocesser, involvere organisationen ordentligt og sørge for at forsyne den politiske ledelse med det nødvendige faglige input. Mange oplever overgangen til at være strategisk chef som ganske overvældende, for arbejdspresset er stort og kompleksiteten i opgaverne høj. For at overleve er de strategiske chefer nødt til at finde den svære balance mellem at stole på deres underordnede ledere og alligevel holde skarpt øje med den faglige kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen.

På dette ledelsesniveau bliver det for alvor mærkbart, at hele organisationen opfanger og reagerer på ens signaler, så man skal være ekstremt opmærksom på, hvad man gør, siger og ikke siger.

At blive direktør

Når man træder op på det højeste trin på karrierestigen som offentlig leder, kommer det politiske til at farve næsten hele ens virke. Det gælder både den politiske dimension af de opgaver, man beskæftiger sig med, og den direkte kontakt med de folkevalgte. Jobbet som direktør er tydeligt delt i to. Man er både øverste leder af en organisation og rådgiver for politikerne – og dermed i høj grad brobygger og oversætter imellem de to systemer.

Mange af direktørerne giver udtryk for, at både karakteren og omfanget af kontakten med det politiske system har overrasket dem. De lærer efterhånden, at respekten for både den politiske proces og de folkevalgte er en helt nødvendig del af jobbet. Den hovedrysten over for ’usaglige’ beslutninger, man kan opleve blandt ledere på lavere niveauer, er man nødt til at lægge fra sig.

”Man er bare nødt til at acceptere, at politisk ledelse ofte står på nogle andre rationaler”, siger en direktør.

Flere oplever også, at det er mere risikabelt at stå på lederstigens højeste trin. Dels fordi man påtager sig et større og mere direkte ansvar, dels fordi man ofte står mere alene med det. Samtidig er man nødt til at kunne skærme sin organisation mod alt for direkte politisk indblanding i sagsbehandlingen.

Et dobbelt formål

Undersøgelsen har to erklærede mål med at bibringe alle ledere en bedre forståelse af ledelse på de øvrige niveauer: For det første at give de ledere, der står foran eller midt i et skifte, et mere præcist billede af, hvad der kræves af dem på det nye ledelsesniveau. Så de kan vurdere, dels om de har de nødvendige kompetencer, dels hvordan de skal udvikle og udøve ledelse for at lykkes på det nye niveau.

For det andet at styrke alle lederes blik for sammenhængen i den samlede ledelses-kæde – herunder ikke mindst, hvilket ledelsesrum der findes på niveauerne over og under deres eget. Det vil kunne styrke både deres egen ledelse og sammenhængskraften i organisationen.

Fakta: Om undersøgelsen Pas på trinet!

Den bygger på 34 interview med relativt nybagte ledere på fire forskellige niveauer i kommuner og regioner:

• Leder – leder af medarbejdere, fx teamleder, SFO-leder eller afdelingssygeplejerske.
• Chef – leder af ledere, fx områdechef, skoleleder eller ledende overlæge.
• Strategisk chef – leder af flere faglige enheder og ledelseslag, fx afdelingschef, skolechef eller hospitalsdirektør.
• Direktør – topchef og medlem af organisationens øverste ledelse, fx direktør for sundhed og ældre eller koncerndirektør.

Projektet er gennemført af Væksthus for Ledelse, og publikationen kan downloades eller bestilles på lederweb.dk

Scroll til toppen