Udfordringen: Belastende forandringer kræver understøttende ledere

Udfordring: Hvordan håndterer offentlige ledere store, lovbestemte forandringer, der skal implementeres på kort tid, og som kan være stærkt belastende for medarbejderne?

Af journalist Lars Friis //  post@larsfriis.dk

Vi kan roligt regne med, at vi står foran store forandringsprocesser. Alene digitaliseringen har konsekvenser, som vi slet ikke kan forestille os. For at kunne håndtere store forandringer skal en organisation udvikle robusthed. Det er ikke robusthed hos den enkelte medarbejder, man skal fokusere på. Det handler om at udvikle og tilpasse en robust organisation, der kan tackle de forandringer, der skyller ind over den.

Forandringer kan også lette

Hver gang man står over for endnu en forandring, skal ledelsen analysere dens konsekvenser og tage stilling til, hvordan man kan håndtere de nødvendige processer. Vi skal lige huske, at nogle af de forandringsprocesser, der følger af fx digitaliseringen, også kan betyde en lettelse og føre til bedre vilkår. Vi får systemer, der bliver selvtænkende og klogere, og som hele tiden udvikler sig til at kunne give bedre løsningsforslag og bedre grundlag for beslutninger. Det får vi stor glæde af i ikke mindst sundhedsvæsenet. Derfor må ledelsens kommunikative opgave også være at melde de positive elementer ud, så der ikke bare genereres frustration over endnu en forandring, hvor man kun ser de negative sider.

Frontmedarbejdere kan debriefes

Når det drejer sig om fx nye regler og stramninger på det sociale område, er der medarbejdere, der er i fare for at gå menneskeligt i stykker og få stress, fordi det er belastende at give borgere besked om mindre ydelser og forringede vilkår. Når det øger frustrationen, gråden og volden på socialkontorerne, må ledelsen have fokus på at være stærkt understøttende over for frontmedarbejderne. Ellers risikerer de på den ene side at bryde sammen eller blive grådlabile og på den anden side at blive kynikere. Ingen af delene er hensigtsmæssige på et socialkontor.

I Politiet sørger man for at debriefe betjente, der har været udsat for en særlig belastende oplevelse. Det gør man for at undgå, at oplevelsen sætter sig og bliver til en varig skade. Det samme kan komme på tale i en forandringsproces i det offentlige, hvor frontmedarbejdere bliver ekstra hårdt ramt i kontakten med borgerne. Situationerne skal tales igennem, og en leder kan klare en del af processen, men hvis man er meget hårdt ramt, kan man alliere sig med eksterne konsulenter, som har stor erfaring med den slags.

Det handler også om ikke bare at se til og parere ordre som myndighed, men også at vende kommunikationsstrømmen og sende feedback til KL og regeringen om de konsekvenser, man oplever. Og man skal kommunikere til medarbejderne, at man gør det, så de oplever, at deres trængsler bliver set og anerkendt.

Ledelsens kommunikative opgave må også være at melde de positive elementer ud, så der ikke bare genereres frustration over endnu en forandring, hvor man kun ser de negative sider.