Det danske velfærdssamfund og verden i det hele taget står med så store og vilde problemer, at velkendte løsningsmodeller ikke slår til: Klimaet, regulering af globale tech-giganter, voksende ulighed og fattigdom, mangel på faglært arbejdskraft, faldende social mobilitet og grupper af mennesker, som aldrig får fodfæste i hverken job eller uddannelse.
I 2022 sætter Offentlig Ledelse fokus på ‘de vilde problemer’ i interviews med velkendte og nye stemmer i debatten om, hvordan vi skaber et velfærdssamfund og en verden, der kan stå distancen.
Af journalist Tina Juul Rasmussen | tina@juul-kommunikation.com | Foto: Shutterstock, Søren Rønholdt, PR
“Jeg håber, vi kan være med til at transformere systemstaten”
Regeringens reformkommission har lidt under et år til at finde helt nye løsninger på nogle af velfærdssamfundets store problemer. Problemer, som har været forsøgt løst med reform på reform i årtier – uden held. Forkvinde og professor i økonomi Nina Smith går til opgaven med lige dele ydmyghed og optimisme.
Hvis der er ét menneske i dronningeriget Danmark, som har både navn og gavn til at trække nye streger i fremtidens offentlige velfærdslandskab, er det Nina Smith. Forkvinde for regeringens Reformkommission og professor i økonomi ved Aarhus Universitet.
Man får lyst til bare at sige: “Googl hende”, når det handler om hendes legitimitet i opgaven: Tidligere økonomisk vismand, medlem af Socialkommissionen i starten af 1990’erne og Velfærdskommissionen ti år senere, suppleret med en buket af professorater, forskerstillinger og bestyrelsesposter med fokus på offentlig økonomi i ind- og udland.
Nu står hun så i spidsen for den Reformkommission, som har fået til opgave at foreslå helt nye løsninger på gammelkendte, men komplekse udfordringer, som “årtiers reformpolitik ikke i tilstrækkelig høj grad har formået at tage hånd om”, som kommissionen selv formulerer det. Eller som overskriften på kommissionens første rapport sigende lyder: ‘Erkendt, forsøgt løst, uløst’.
Der er problemer, og så er der store udfordringer
Men vi befinder os heller ikke i småtingsafdelingen. Kommissionen har udpeget fem overordnede udfordringer, de vil tage fat på:
Unge med uforløst potentiale – dvs. de tusindvis af unge fra 15 år og opefter, som hverken er i gang med en uddannelse eller har et arbejde og heller ikke har udsigt til det.
Voksne uden fodfæste på arbejdsmarkedet – en nogenlunde konstant gruppe på knap 200.000 mennesker, som hænger fast på offentlige ydelser, bl.a. mange kvinder med indvandrerbaggrund.
Nytækning af uddannelsessektoren, så den passer til et samfund med større behov for erhvervsuddannede, løbende kompetenceudvikling, som matcher arbejdsmarkedets skiftende krav og færre akademikere, der uddannes til ledighed.
Mødet mellem borgeren og systemet, som er kontraproduktivt og outdatet.
Og endelig kigger kommissionen på det uudnyttede potentiale for produktivitet. Oversat betyder det at sikre arbejdskraft til alle brancher gennem uddannelse, mobilitet og iværksætteri.
Kan ikke trække mere i ydelseshåndtaget
Kommissionen arbejder som et åbent værksted, som indtil nu har mødtes med hundredvis af praktikere, interessenter, organisationer m.fl.
– På den måde prøver vi at kortlægge, hvor udfordringerne reelt ligger. Hvad er problemet, og hvad peger i retning af gode løsninger? Det sidste er klart det sværeste. Folk er gode til at skitsere problemer, det er straks sværere at pege på gode løsninger, konstaterer Nina Smith.
Men uanset hvem og hvordan, er det svært ikke at tænke: Hvorfor skulle denne kommission lykkes med noget, som årtiers forsøg med reformer og tiltag ikke har kunnet?
– Min egen forståelser er, at vi nu har haft en velfærdsstat i 50-60 år – og meget er gået godt. Vi har brugt de seneste 30 år til at tune ydelserne ind gennem mange reformer. Det har givet os en stærk økonomi og solid velfærdsstat. Men nu står vi et andet sted – verden har forandret sig – og vi står med nogle virkelig store og komplekse udfordringer, hvor 1. generationsreformerne ikke længere slår til. Det gælder bl.a. mødet mellem de professionelle og borgerne, hvor det ser ud til, at fremfor at hjælpe borgerne ud af den situation, de er i, ender vi nogle gange med at gøre det modsatte: At gøre dem afhængige. Vores opgave er finde ud af, hvordan vi kan sikre alle mennesker muligheden for et godt liv, bl.a. ved at kunne bidrage til samfundet i en eller anden grad.
Det giver, understreger Nina Smith, en stor ydmyghed overfor opgaven.
– Fordi jeg godt ved, at der ikke er nogle quickfixes. Vi kan ikke længere ‘bare’ trække i håndtaget med ydelser. Det her er forbandet svært og derfor forbandet vigtigt at få gjort noget ved. Den optimistiske del er, at vi har mange gode eksempler på vellykkede, lokale initiativer. Vi er bare endnu ikke dygtige nok til at finde ud at bruge de gode eksempler – ligesom det heller ikke er givet, at det samme virker alle steder.
Vil forandre systemstaten
Nina Smiths håb er, at den åbne værkstedsform i kommissionsarbejdet vil gøre plads til nye tanker og dermed også løsninger.
– Vi er ikke klogere end tidligere kommissioner. Og der vil helt sikkert komme andre reformkommissioner efter os. Men vi prøver at gøre det på en ny måde, hvor vi inddrager praksisnær viden og kombinerer det med at tænke i økonomi. Så jeg håber, at vi kan være med til at starte en transformation af systemstaten. Lige nu tror ingen på, at vi kan flytte noget, og derfor bliver vi ved med at gøre det samme. Det billede vil vi gerne ændre.
Tager vi fx de unge, som hverken er i job eller uddannelse, mener Nina Smith, at de systemkasser, vi prøver at putte dem ind i, ikke længere duer til hverken de unge eller samfundets behov.
– Derfor må vi prøve at ændre kasserne, frem for at prøve at få de unge til at passe ind i dem. Nogle er børn af forældre med anden etnisk baggrund end dansk, som har haft store problemer med integration. De har haft svært ved at finde deres vej, fordi de hverken har rollemodeller eller netværk til at guide dem. Vi har også etniske danskere, hvis forældre har været på overførselsindkomst, og hvor børnene også kommer det – familier, hvor bare det at tage en lærlingeuddannelse ligger utroligt fjernt, siger hun.
Disse unge har brug for helt andre greb, konstaterer professoren.
– Og opgaven er ikke uløselig. Vi hører hele tiden om nye bud fra kommuner, organisationer og græsrødder, men det kræver en investeringstankegang og en tålmodighed, hvor de sædvanlige proceskrav ikke nødvendigvis er særligt hjælpsomme. Min pointe er, at det her ikke er kortsigtet. Det er en anden investeringstankegang, som ikke matcher de offentlige etårige budgetter. Til gengæld tror jeg, at det både menneskeligt og samfundsøkonomisk er godt givet ud. Og ja, så er der nok også noget andet af det, vi gør i dag, som vi ikke skal fortsætte med.
Vi er pionerer i velfærd og i problemerne med den
For, konstaterer Nina Smith lidt pragmatisk:
– Vi er nok den mest veludbyggede velfærdsstat i verden. Og derfor er vi nok nødt til at gå forrest, ved at prøve os frem og have et mål om at forandre. Vi kigger naturligvis også på, hvad andre lande gør, og noget kan vi godt lære af udlandet. Men mange af løsningerne skal vi selv finde i et samspil med dem, der arbejder med tingene i praksis. Det kan en kommission ikke sidde og lave top-downforslag om. Og hvis vi kan være med til at skubbe på en proces, der tager de første skridt i en ny og god retning, er jeg sådan set godt tilfreds.
Entreprenørstaten kan løse de vilde problemer
De politiske reformer er for hurtige, overfladiske og pseudoprægede. Og derfor er de i bedste fald uden effekt, men ofte skaber de flere problemer end løsninger. Vejen frem er et reelt samarbejde mellem politikere, eksperter og borgere i en entreprenørstat, mener journalist og Djøf-direktør Sigge Winther Nielsen.
SKATs kollaps. Den konstante, massive kritik af jobcentrene. De få indvandrerkvinder i arbejde. Den lave sociale mobilitet. Fraværet af ligestilling på arbejdsmarkedet. Det voksende antal hjemløse. Årelang forgæves afbureaukratisering. Faglig stagnation i folkeskolen.
Det er blot nogle få eksempler på vilde problemer, vi ikke er lykkedes med at løse i Danmark, trods en veludbygget velfærdsstat og mange velmente reformforsøg fra politikerne. Disse vilde problemer er tilmed blevet flankeret af ‘rigtigt vilde problemer’: Klimakrisen. Flygtningekrisen. Den økonomisk krise. Den uregerlige teknologiske indmarch i både samfundsøkonomi og privatliv.
– Vi har set reform på reform på reform, som ikke har virket. Fordi vi, i min optik, prøver at løse det 21. århundredes problemer med det 20. århundredes ideer og det 19. århundredes institutioner. Det bliver blodfattigt. Vi bruger stadig pisk, gulerod og så lidt samskabelse ovre i hjørnet, med nogle, vi ikke helt ved, hvem er.
Sådan provokerer Sigge Winther Nielsen, direktør i Djøf, journalist og forfatter til bogen Entreprenørstaten. Hvorfor vælgernes ønsker forsvinder op i den blå luft – og hvordan vi fikser det. Paradokset er, mener han, at jo vildere problemerne bliver, desto hurtigere finder politikerne løsninger – uden for alvor, hverken at inddrage eksperter, borgere eller de organisationer, som har berøring med feltet.
– Vi har identificeret et problem for tre uger siden. Nu indkalder statsministeren til pressemøde og præsenterer et hæfte med tre indsatsområder og en pulje på 10 mio. kr., som kommunerne kan søge. Det er pseudopolitik, og det må gå galt. Demokratiet er blevet til et teater, hvor politikere, presse og embedsfolk underholder hinanden med politiske udspil, som alle ved, aldrig bliver vedtaget – eller hvis de gør, aldrig kommer til at virke ude i virkeligheden.
Demokratisk bundtræk er i stykker
Den grundlæggende diagnose på de sygdomme, vi slås mod i den danske velfærdsstat, er, at bundtrækket i vores demokratiske model er holdt op med at fungere, mener Sigge Winther Nielsen. I stedet for at forhandle politik demokratisk indenfor i huset – i Folketinget og på Christiansborg – foregår forhandlingerne mellem politikere og medier ved fordøren.
– Det sker ud fra en holdning om, at politik skal være så konkret som muligt. Men når det sker, bliver reformerne i forvaltningspolitikken oversat til to bade om ugen, to dage på hospitalet efter fødsel osv. Og Instrukskommissionen bliver til på baggrund af en pressemeddelelse. Der er ikke længere sammenhæng mellem fordøren og den bagdør, hvor de politiske reformer skal komme ud og fungere i en konkret og lokal virkelighed.
Skab løsninger med visioner, viden og vedholdenhed
Kuren hedder entreprenørstaten, hvis fornemmeste kvalitet er at binde for- og bagdør sammen igen, mener Sigge Winther Nielsen. Kort fortalt bygger entreprenørstaten på to treenigheder: Et triumvirat af politikere, eksperter (forskere og embedsmænd) og borgere/civilsamfund, som samarbejder om løsningerne.
– Alle dem, som står og kigger ind på Slotsholmen – borgere, fonde, virksomheder, forskere, universiteter, kommuner – vil alle sammen gerne bidrage til at løse problemerne, følge projekter til ende og se effekterne. Og jeg mener, at staten og hele den offentlige sektor er nødt til at gå ud i samfundet og få andre med til at løse tingene, siger Sigge Winther Nielsen.
Den anden treenighed er de tre V’er: Vision, viden og vedholdenhed. Det fundament løsningerne bygger på.
– Visionen er retningen. Signaturprojekterne, månelandingerne. Det, som begejstrer og engagerer og ender med en konkret plan for, hvordan vi når frem. Viden er både faglig evidens fra forskning og medarbejdernes erfaringer for, hvad der virker. Modspillet til de luftige og hurtige beslutningsprocesser. Og endelig vedholdenhed. Fordi store forandringer kræver tid og tålmodighed at sætte i værk og gennemføre.
Men hvor realistisk er det at komme i mål med?
– I dag samarbejder vi 50 procent mere, end vi gjorde for 20 år siden. Og det er afgørende. Men det hele handler om kvaliteten af samarbejdet. Og den er tit ringe. Hvis vi skal lave et civilisatorisk hop nu, kræver det, at vi bliver bedre til at samarbejde og ikke bare lave pseudopolitik. Det betyder, at bevægelsen starter med os selv: at vi er ordentlige mennesker med respekt for andre menneskers faglighed. For det kræver ydmyghed, når man står overfor et vildt problem, og ingen stat, virksomhed eller organisation kan løse det alene, konstaterer Sigge Winther Nielsen.
Riv servicefabrikkerne ned …
… og vend tilbage til udgangspunktet for velfærden: Borgerne. Det kræver, at lederne i de øverste lag forlader deres skriveborde, går ud til frontmedarbejderne og studerer, om indsatserne faktisk virker for dem, de er tiltænkt. Det gør de i mange tilfælde ikke, er ledelseskonsulent Jonas Astrup Becks påstand.
Vi har alle været kunder eller borgere i Servicefabrikken.
Hvis du er så uheldig, at din familie er løbet ind i et stormvejr, og relationerne mellem dig og dine børn er kørt af sporet, bliver I borgere i Servicefabrikken. Kommunens børne- og familieafdeling bliver involveret og efter seks måneders intensiv indsats, har I mødt 25 forskellige medarbejdere. Jeres situation er blevet værre, og der er skabt en dårlig relation mellem din familie og kommunen. I har en fornemmelse af, at I ikke bliver forstået. “Hvorfor kan vi ikke bare få den hjælp, vi har behov for?”, tænker I.
Så er du borger i Servicefabrikken.
Når du presses igennem IT-systemer og digitale kanaler, du ikke forstår, og som ikke løser dit problem. Eller venter i kø i telefonen på en medarbejder, der, når du får vedkommende i røret, ikke virker interesseret i at hjælpe og ender med at sende dig noget andet, end det, I har aftalt.
Så er du kunde i Servicefabrikken.
Antagelser frem for viden
Så skarpt trækker Jonas Astrup Beck linjerne op i sit billede af velfærdssamfundets servicefabrik anno 2022. Diagnosen – og kuren – er foldet ud i bogen Riv Servicefabrikkerne ned. Den (u)rimelige guide til ledelse og forandring, som han har skrevet sammen med Kristian Astrup Nielsen.
– Servicefabrikkerne producerer service på samlebånd. Service, der er ens for alle, men rigtig for de færreste. Konsekvensen er dårlige serviceoplevelser til høje omkostninger, produceret af demotiverede medarbejdere. Det er et alvorligt problem, som koster samfundet dyrt. Og det hele bunder i den måde, man tænker på ledelse i Servicefabrikken.
Jonas Astrup Becks grundlæggende påstand er, at de øverste ledelseslag i servicefabrikken – uanset, om det er et jobcenter, en socialforvaltning eller et helt tredje sted i velfærdssystemet – ved for lidt om, hvad der foregår i mødet mellem medarbejdere og borgere.
– Og fordi de ikke gør det, handler de på antagelser, både om hvilke problemer man har, men også hvor interventionspunktet er – dvs. hvor man skal sætte ind for at opnå virkelige forbedringer. De er kommet langt væk fra det oprindelige udgangspunkt, fx hvem en kommune er til for, som jo hverken er lederne eller politikere. Derfor mener vi, at topledelsen ved selvsyn skal forstå, hvem de er her for – ved at gå ud og forstå organisationen med udgangspunkt i borgerne. Spørge alle vegne og virkelig være nysgerrige på svaret, siger Jonas Astrup Beck.
Standardpakker og samlebånd
For, eksemplificerer han: Når gamle Åse på en måned får besøg af 28 forskellige medarbejdere fra kommunen, som ikke aner, hvor kaffen står og bruger deres sparsomme 10 minutter på at finde den og i øvrigt heller ikke kender Åse, hvor godt fungerer den hjælp så for hende?
– Servicefabrikken producerer velfærd baseret på tanker, som har rod i produktionsfilosofien, og som er designet til at masseproducere den samme vare om og om igen. Produceret efter standarder og opdelte funktioner for at optimere outputtet. Det er super, hvis vi taler om et IKEA-bord. Men når service skal være individuel og rumme kvalitet, fungerer den metode med standardpakker ikke, fordi mennesker og deres problemer ikke er ens. Derfor får borgerne ikke opfyldt deres behov. Men når vi evaluerer indsatserne, måler vi stadig på antal leverede ‘pakker’, uagtet at den enkelte families problem ikke er løst. Og det mest paradoksale er, at dem som arbejder i det system og gerne vil gøre det godt, ikke kan få lov, fordi regler og rammer er så specificerede og detaljerede, at det stort set er umuligt, og de ender med at brænde ud.
Studér din organisation
Men der er jo masser af borgere, som får hjælp af det offentlige og kommer videre i deres liv?
– Ja, vi generaliserer. Og ja, det, der virker, virker jo. Men vores budskab er stadig: Gå ud og studér og validér om tingene virker så godt, som de kunne. Er der kontinuitet i hjælpen? Leverer vi på de ting, som betyder noget for den enkelte borger? Min påstand er, efter at have arbejdet en del med både ældre- og socialområdet, at det ikke er tilfældet.
Bør alle offentlige ledere så bare gå hjem og lægge sig?
– Nej, slet ikke. Men hvis toplederne går ud i organisationen og indgående studerer deres eget system, vil det hjælpe til at skabe sammenhæng mellem de problemer, borgerne oplever og dem, som medarbejdere, mellemlederne og topledelsen hver især løser. Alle skal se hele elefanten. Og er du ikke selv topleder, er der mange konkrete ting, du kan gøre for selv at studere arbejdet i fx afdelingen. Den viden kan man bruge til at lede opad og hjælpe toplederne til at forstå, hvad der foregår. Men igen: Det er ikke mellemledernes opgave at lave undersøgelser og præsentere dem for topledelsen. Topledelsen skal selv ud at have syn for sagen, stille spørgsmål, reflektere og se potentialet. For de eneste, som skaber reel værdi, er dem, som er tæt på borgerne.
Derfor mener Jonas Astrup Beck, at ledere generelt skal have nye roller.
– De skal vide, hvad medarbejderne laver for at kunne gøre alt i deres magt for at gøre det nemmere for medarbejderne at gøre det rigtige – ændre systemer og strukturer. Det vil give medarbejderne mulighed for at forfølge deres virkelige og værdiskabende formål: At hjælpe borgerne. Den eneste strategi, som er værd at arbejde med for lederne, er den, der hjælper med at afdække, hvad borgerne har brug for hjælp til at løse. Og her er den vigtigste kompetence hos både ledere og medarbejdere to ører. Når du ved, hvad problemet er, ved du også, hvad næste skridt er.