Hvordan ser fremtidens kerneopgave ud hos jer?

”Vi får aldrig en medicin i sundhedsvæsenet, der er lige så effektiv som den lille organisatoriske ændring”, siger en af overlægerne på et mindre dansk, succesrigt sygehus. Hvordan det hænger sammen med at formulere og ikke mindst fremtidssikre kerneopgaven, er værd at dvæle ved.

Af Anders Drejer

Midt i den fortjente ros til det at formulere sin kerneopgave indenfor det offentlige er det på sin plads lige at holde begge fødder på jorden. For hviler de mange kerneopgaver, som nedfældes i workshop efter workshop landet over, i grunden på et sikkert grundlag? Og hvad med fremtidens kerneopgave – er der tænkt på den?

Kan man overhovedet bruge viden og teorier om ledelse fra det private erhvervsliv til noget indenfor det offentlige? Det er et helt legitimt spørgsmål, som jeg har tumlet med, siden jeg for over 10 år siden fik følgende velmente svada fra en overlæge:” … det er sikkert både godt og rigtigt, det du fortæller os om innovation, men du er simpelthen nødt til at lære at tale ”sygehus’sk”…”.

Det tog ti år at lære ’sygehus’sk’

Det har jeg så brugt 10 år på at lære mig, og det viser sig at sproget ’sygehus’sk’ er en dialekt af et hovedsprog – ’offentlig’sk’. Og det er der sådan set gode grunde til. Stort set al ledelse i det offentlige handler om mennesker – borgere, ansatte og andre interessenter – mens mange af de teorier og modeller, vi traditionelt griber til fra ledelsesteorien, handler om teknologier og maskiner. Et eksempel er den japanske produktionsfilosofi, der i sin vestlige LEAN-inkarnation er kommet til at handle om analyse og optimering af processer foretaget af eksperter uden særlig plads til de mennesker, som i en offentlig kontekst ofte udgør selve processen, fx gennem en samtale at finde frem til den rette indsats eller ydelse.

Så vi skal tænke os om, når vi forsøger at anvende industrisamfundets ledelsesmodeller på offentlige organisationer. Ikke desto mindre kan erfaringer og erkendelser fra det private erhvervsliv være med til at stille spørgsmål og inspirere ledelse i det offentlige. Og vice versa.

Det er sjovere at tage sig sammen indefra end at blive taget sammen udefra
Rune T. Kidde, tegneserieforfatter

Sætter mennesket i centrum

”Vi får aldrig en medicin i sundhedsvæsenet, der er så effektiv som den lille organisatoriske ændring”. Sådan siger ulrich Fredberg, ledende overlæge på Regionshospitalet Silkeborg, der flere år i træk er kåret som landets bedste mindre hospital. Her arbejder man systematisk med at forbedre bl.a. patientforløb og kan dokumentere imponerende resultater, f.eks. med sammedagsudredning som praksis, behandling af KOL-patienter og tidlig identifikation af lungecancer. Arbejdsformen er præget af bred og dyb involvering af medarbejderne, og løsningerne er ofte, som citatet ovenfor mere end antyder, præget af organisatoriske tiltag. Det kan være at finde nye arbejdsgange, roller eller måder at planlægge arbejdet på.

Indenfor mit fagfelt, strategisk ledelse, arbejder man i disse år med social innovation og adfærdsdesign, altså fornyelsevia mennesker. I øvrigt som en genopdagelse af at innovationsbegrebet, som – før det kom til at handle om teknologi – såmænd handlede om netop mennesker og organisationer. Det forventer jeg ikke, at personalet på Regionshospitalet ved noget om. De har travlt nok med at passe og udvikle deres arbejde på imponerende vis.

Kunne vi lære noget af strategifeltet?

Jeg har netop udgivet Strategi på kanten, en bog om strategisk ledelse, og jeg har i den forbindelse selvfølgelig reflekteret over, den kan bidrage med, når det handler om strategisk ledelse i det offentlige. Og mine tanker starter med definitionen af kerneopgaven.

Til min store glæde har jeg kunnet følge beretningerne om hvordan mange kommuner, afdelinger og forvaltninger har arbejdet med at formulere deres kerneopgave – ofte, fremgår det, i workshops med høj energi og megen motivation. Meget dejligt, da der vist er mange offentlige ansatte i disse år, som godt kunne bruge positiv motivation og arbejdsglæde.

Men samtidig kan jeg frygte, at man nogle steder har ofret sikkerhed og grundighed til fordel for hastighed og nemhed. Præcis som erfaringerne fra lignende processer i det private erhvervsliv viser. Lad mig komme med et relevant eksempel.

En model fra strategiteorien, som godt kan ligne kerneopgaven i rolle og indhold, er den såkaldte SWOT-model (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, red.), som mange bruger i praksis, også tit i komprimerede og energifyldte workshops. Desværre er denne praksis i min erfaring alt for ofte præget af:

  1. Manglende forberedelse. Så de data, som skal fyldes ind i modellen, først ”opfindes” den workshop, hvor der arbejdes med modellen. For SWOT-modellen, som for alle andre modeller, gælder der ”dårlig kvalitet af input = dårlig kvalitet af output”.
  2. Manglende kendskab til modellen. Alt for mange udfylder de fire felter og tror så, at de er færdige. Men elementerne skal prioriteres og ikke mindst bruges til at identificere mulige handlinger til at udnytte styrker, kapitalisere på muligheder, blokere trusler osv. Især det sidste arbejde tager lang tid og er slet ikke egnet til workshopformatet.
  3. Manglende hensyntagen til fremtiden. Manglende forberedelse og omtanke er ofte skyld i, at forudsigelige (og uforudsigelige) forandringer i både interne og eksterne forhold ikke tænkes ind i processen. Resultat? Mange strategiske planer til jorden falder ved første konfrontation med virkeligheden.

Har I sikret kvaliteten af kerneopgaven?

Hvis vi skal overføre de knap så gode erfaringer fra det private erhvervsliv til det offentlige, kan man stille de følgende spørgsmål til de, som har formuleret deres kerneopgave i de sidste par år.

Har I sikret kvaliteten af kerneopgaven? Blev de data, som kerneopgavens formulering er baseret på, indsamlet og sikret før den komprimerede workshop? Eller opfandt I dem undervejs for hurtigt at komme videre? Hvis ja, endte workshoppen så med formuleringen af en liste medspørgsmål, som I manglede svar på, og en liste af manglende data? Og blev kerneopgavens formulering senere opdateret med afsæt i disse manglende data?

Har I været grundige nok?

Jeg skal ikke dømme, da jeg ikke kender svarene på disse spørgsmål. Men jeg kan konstatere, at selv veldrevne og succesrige virksomheder i det private erhvervsliv kan leve fint og godt uden at kende sine kunder eller status på markedet – i hvert fald på kort sigt. Og det til trods for at de nuværende kunder burde være ret nemme at identificere og få i tale.

Det samme gælder leverandører, medarbejdere og andre. Og alligevel er vi reduceret til en situation, hvor vi kan se programmer som ”Undercover Boss”, hvor amerikanske topchefer i forklædning møder egne medarbejdere. Hvorfor kan de ikke bare tale med medarbejderne? Jeg er spændt på at se, hvornår vi får en dansk udgave af programmet …

Så i virkeligheden er spørgsmålet til jer, som har formuleret kerneopgaver i de seneste par år: Har I været grundige nok i jeres forberedelse til processen? Eller har I heller ikke talt med jeres kunder (borgere) eller medarbejdere i flere år?

Har I fremtidssikret kerneopgaven?

Helt slemt bliver det med manglende information og viden, når det handler om fremtiden. Det er den slags, som dræber organisationer. Når Robert Uggla, den nye, stærke mand i A.P. Møller Mærsk siger, at man har ”sovet i timen” i forhold til informationsteknologiens udvikling, så er det et udtryk for erkendelse af, at virksomhedens fremtid er reelt truet. Fordi man har forsømt at se på fremtiden.

Så i virkeligheden er spørgsmålet til jer, som har formuleret kerneopgaver i de seneste par år: Har I husket at stille spørgsmål ved kerneopgavens sidste salgsdato? Hvornår vil kerneopgaven ændre sig, og hvornår skal I gentænke jeres kerneopgave grundlæggende?

Gentænk kerneopgaven

Et af hovedbudskaber i min bog er at mange i disse år har behov for at gentænke deres strategi og kerneideologi – eller kerneopgave, om man vil. For gør man det ikke selv, er der nok andre – konkurrenter, politikere, borgere – som gør det for en. Så skridtet efter at have formuleret en stærk og sikker kerneopgave er at overveje fremtidens kerneopgave.