Ledertrivsel: Knaphed i både økonomiske og personalemæssige ressourcer og en daglig drift, der konstant forandrer sig, presser offentlige ledere. Samtidig er begrænsede ressourcer og løbende udvikling et grundlæggende vilkår, der definerer ledelsesopgaven. I det krydspres skal lederne holde fast i de opgaver, som giver energi og gejst, anbefaler ledelsesekspert Jan Heiberg Johansen.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
Når der er pres på ressourcer og forandringer, vil det ubetinget øge presset på lederne, fordi det er dem, der i sidste ende skal få enderne til at mødes. Forandringer og knappe ressourcer bryder op i de velkendte løsninger og stiller krav til at finde nye handleveje.
– Når der opstår egentlig ressourceknaphed, har du som leder ikke altid adgang til at bruge de løsninger, som plejer at være tilgængelige. Hvis du f.eks. skal få en velfærdsinstitution til at køre 24/7, og du mangler personale i weekenderne, ligger presset hos dig, fordi de løsninger, du har været vant til at bruge, måske ikke længere rækker og kræver, at du er nødt til at finde nye måder at gøre disse udfordringer håndterbare på.
Sådan lyder Jan Heiberg Johansens analyse af de grundvilkår, som kan presse offentlige ledere. Jan Heiberg Johansen er selvstændig ledelseskonsulent, lektor på Aalborg Universitet og står i øjeblikket i spidsen for et projekt om lederes trivsel i den finansielle sektor. I 2020-2021 gennemførte han et tilsvarende projekt om offentlige lederes trivsel i regi af BFA Velfærd og Offentlig administration og BFA Finans.
Motiveres af at finde umulige løsninger
– Når vi taler om lederes trivsel, er det vigtigt at erkende, at krydspresset af modstridende krav og forventninger sjældent går op. Men det er samtidig en ledelsesopgave, som faktisk motiverer mange ledere – at finde og levere løsninger på vigtige, men også svære udfordringer, siger Jan Heiberg Johansen.
Når det er sagt, fremhæver Jan Heiberg Johansen, at vilkårene for offentlige ledere ofte ikke er en dans på roser.
– Jeg har stor berøring med offentlige ledere i mange forskellige velfærdssektorer. Og jeg kan se, at de ofte er presset af et overvældende antal af indsatser og tiltag, som hele tiden bliver sat i søen. Hos nogle kaster det ret alvorlige stressreaktioner af sig. Jeg taler med ledere, som har møder fra morgen til aften, som konstant bliver forstyrret af indspark fra kolleger, topledelse, borgere, pårørende og politikere. Ledere, som aldrig slipper arbejdet. De har det altid med sig, og det er blevet en indgroet del af deres lederidentitet, at de altid har opgaven med sig og er konstant på.
Og det er ikke holdbart, mener Jan Heiberg Johansen, som sammenligner det med lastbilchaufførers køre-hviletidsbestemmelser.
– Vi accepterer jo ikke, at en lastbilchauffør kører på vejene 21 timer i døgnet. Det er ikke sikkerhedsmæssigt forsvarligt. Men vi accepterer, at ledere, som træffer vigtige beslutninger med betydning for os alle sammen, arbejder nærmest grænseløst. Det er lidt mærkeligt.
Når vi taler om lederes trivsel, er det vigtigt at erkende, at krydspresset af modstridende krav og forventninger på papiret er umuligt at få til at gå op. Men det er samtidig en ledelsesopgave, som faktisk motiverer mange ledere – at finde og levere løsninger på det ’umulige’, dag ud og dag ind.
Ledere må ikke være overladt til sig selv
Når læsset vælter for den enkelte leder, er det imidlertid ikke Jan Heiberg Johansens erfaring, at det skyldes de enkeltstående opgaver eller nye tiltag – eller summen af dem. Læsset vælter, hvis forudsætningerne for at håndtere opgaverne ikke er til stede. Der skal være handlerum til lederen, tryghed til at tale åbent om udfordringerne, virksomme relationer, særligt med nærmeste leder, og adgang til støtte og sparring.
– For at lykkes godt med og trives med opgaven, skal der være en ledelseskultur, hvor lederne føler sig forbundet med organisationen og hinanden og føler sig forpligtet på den fælles opgave. Lederne må ikke være overladt til sig selv. De skal indgå i en fælles forpligtende ledelse med fokus på opgaven. Ellers kan den enkelte miste fodfæstet og evnen til at håndtere det daglige driftspres, hvor mange ting skal gå op, siger Jan Heiberg Johansen og nævner alt fra vagtplaner, opfølgning på driftsopgaver, personaleledelse osv., og hvor det konstante pejlemærke er at sikre kvalitet og udvikling af driften – udover de evige økonomiske sten, der kan give gnavsår i skoen.
Meningsfuldt at være offentlig leder
Her gentager Jan Heiberg Johansen sin pointe om, at jo større presset er på den enkelte leder, desto større vil behovet for at finde tilbage til energien, gejsten og motivationen i jobbet være.
– For mange er det et enormt meningsfuldt arbejde at være offentlig leder. Og det er et helt afgørende sted at starte og være optaget af, hvad der virker motiverende og energigivende for den enkelte leder. Hvilken værdi er jeg med til at skabe, og hvilke processer og opgaver er meningsfulde for mig. Det kan også være anledning til en god samtale med en god lederkollega eller ven.
Men det kan ikke stå alene, understreger Jan Heiberg Johansen samtidig. Den personlige indsats for egen trivsel må og skal bakkes op af systemiske eller strukturelle tiltag i organisationen. Og det er, mener han, nødvendigt at gå meget håndfast til værks for at skabe bedre betingelser for ledelse. Den gode nyhed i den sammenhæng er, at det er blevet mere legitimt at tale om, at ledere også har ret til og brug for et godt arbejdsmiljø.
– Det er en debat, som er åbnet op på et generelt plan. Det er blevet legitimt at tale om lederes trivsel. Det viser sig bl.a. i initiativer, som sættes i gang, f.eks. i Væksthus for Ledelse (som har valgt ledertrivsel til årets tema, red.) og BFA-projektet for et par år siden. Men der er samtidig barrierer, der kan gøre det svært på den enkelte arbejdsplads. For ledere jo er ansat til at lykkes med en opgave, så det kan for den enkelte leder forekomme næsten upassende at tale om deres trivsel og pres.
Skal også kunne handle
Det er heller ikke nok at tale om lederes trivsel, mener Jan Heiberg Johansen.
– Det er selvfølgelig et vigtigt sted at starte, men man skal også kunne agere – finde konkrete løsninger. Og den dør er vi først lige begyndt at lirke åben. Jeg er overbevist om, at en vigtig løsning er at blive dygtigere til at se ledelsesopgaven som en fælles opgave – fremfor resultatet af den enkelte leders præstation. Lederen er kun ét led i en lang kæde, der er med til at sikre resultater. Det er, som jeg plejer at sige, tid til at krænge superheltekostumet af lederne, stoppe med at se ledelse som en individuel præstation og begynde at forstå ledelse som en fælles opgave.
Du kan få støtte til arbejdet med din egen, din ledergruppes og organisationens trivsel med tre digitale værktøjer fra BFA Velfærd og Offentlig administration og BFA Finans:
https://www.arbejdsmiljoweb.dk/media/kehdtk3v/bfa-lederes-psykiske-arbejdsmiljoe_-web.pdf
er selvstændig ledelsesrådgiver, lektor og underviser i paradoksledelse på Aalborg Universitet. Forfatter til bogen Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet (Djøf Forlag, 2018) og Paradox Management – Contradictions and Tensions in Complex Organizations (Palgrave Macmillan, 2019). Stod bag udviklingen af tre digitale værktøjer til at styrke lederes trivsel og resultater for BFA Velfærd og Offentlig administration og BFA Finans i 2021.