Vi må lære at udholde ubehaget ved afsavn

Ligesom vi må lægge charterferien med fly på hylden, hvis vi vil bidrage til et mere bæredygtigt klima, skal vi forlade vores overoptimisme og forestilling om uendelig effektivisering og vækst i velfærd. Den er hverken bæredygtig eller realistisk, men udpiner både ledere og medarbejdere, som ikke har en reel chance for at levere det, de bliver bedt om, skriver lektor Susanne Ekman, RUC, i en ny bog.

Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com // Foto: Torben Nielsen

– Vor tids helt store udfordring er bæredygtighed, som vi hele tiden taler om i forhold til klima og miljø. Vi har også talt om det i den finansielle sektor efter de store sammenbrud i forbindelse med finanskrisen som følge af mangel på bæredygtighed. Min påstand er, at den samme mangel på bæredygtighed findes socialt i den måde, vi organiserer os på i vores velfærdsstat. Med ‘socialt’ mener jeg mængden af menneskelige ressourcer, og hvordan vi forestiller os, at de kan optimeres.

Sådan sammenfatter lektor på RUC Susanne Ekman budskabet i sin nye bog Giftig gæld og udpint velfærd. Og det forstemmende ved den analyse er, erkender Susanne Ekman, at hvis man drager en parallel til den manglende realisme i finanssektoren før finanskrisen, ser man de samme dysfunktioner i måden, velfærdssystemet er organiseret på:

En urealistisk forestilling om en uendelig optimeringskurve, afkoblet en solid risikovurdering. Oversat til almindeligt dansk: Det, vi ønsker os af velfærdsstaten, og de ressourcer, vi har til at gennemføre det med, hænger slet ikke sammen, men konsekvenserne af det er der ingen, som taler om. Og ve den leder eller medarbejder, som vover, advarer Susanne Ekman.

– Der er en hæmningsløs overoptimisme hos alle – fra private konsulent- og revisionsfirmaer til offentlige forsknings- og rådgivningsinstanser, hvis incitamentsstrukturer ikke byder analyser, der udfordrer vækstparadigmet, velkomne, siger hun og uddyber:

– I det paradigme er du nødt til som leder at ‘lege’, at du kan meget mere, end du kan, hvis du vil ses og forstås som en, der lykkes med sin ledelsesgerning. Det er ikke en karrierevej at fremhæve risikoanalyser. Og resultatkontrakter og bonusser betyder, at den enkelte leder forpligter sig til overoptimistiske resultater, før han eller hun overhovedet har sat sig i chefstolen. Ligesom bankerne før finanskrisen legede, at en person uden arbejde og indtægt var en kreditværdig låntager til store boliglån. Og hvor alle, der udtrykte mistro til boligmarkedet, ikke kunne forvente forfremmelse eller anerkendelse.

Vi har retning mod kollaps

I det perspektiv forudser Susanne Ekman bekymrende udsigter for velfærdsstaten og dens medarbejdere.

– Fordi det lange seje træk, som kan skabe robuste og bæredygtige forandringer, er under massivt pres fra kortsigtede, gevinstfokuserede resultater, der afvikler faglighed. Og ændrer vi ikke den kurs, har vi retning mod et større eller mindre kollaps, vurderer jeg.

Men det bliver da sagt højt hele tiden – at ressourcer og krav ikke matcher?

– Ja, det er uomgængeligt, at medarbejdere altid vil efterspørge mere tid og flere penge for at udføre deres arbejde godt nok, mens ledere vil forsøge at stramme skruen for at opfylde strategiske mål. Tendensen er desværre bare, at skruen er strammet i en grad, så kravene til medarbejderne i stigende grad afkobler sig fuldkommen fra de praktiske vilkår på gulvet. Det ser vi i form af sygemeldinger en masse og medarbejderflugt fra visse fag, siger Susanne Ekman.

– Og hvis du som medarbejder alligevel vover at problematisere misforholdet mellem krav og ressourcer, mødes du af en individualiserende reaktion fra ledelsen: “Når du, Peter, har svært ved at præstere, må det skyldes din manglende personlige robusthed. Så nu sender vi dig på et kursus, hvor du lærer at prioritere dine kræfter bedre”.

Det er især toplederne, som Susanne Ekman ser som drivende for den overoptimistiske tankegang – fordi de selv er fanget ind i en skrue af urealistiske krav fra det politiske niveau.

– Derfor bruger de alle deres kræfter på at lede opad for at holde skruen kørende – for at sikre institutionens overlevelse. Og i den proces glemmer de gulvplanet. Men jeg siger bare: Hvis gulvet ender med at gå ud af institu­tionen, har vi for alvor en strategisk udfordring!

Læg charterferien med fly på hylden

Susanne Ekmans analyse af styringsparadigmernes dysfunktion stopper ikke her, men det gør vi – af pladshensyn. Dog hænger en del af hendes kritik tæt sammen med mulige løsninger. For jo, vi skal prioritere. Alle sammen.

– Vi har brug for en gennemgribende kulturændring – på linje med ikke længere at flyve på charterferie eller køre i bil for at redde det, vi kan nå, på jorden. En ny måde at tænke forvaltning af ressourcer på, som indebærer, at vi skal kunne udholde ubehaget ved svære afvejninger på egen krop – det gælder både fraværet af charterferien og i form af helt andre forventninger til velfærden.

For at nå dertil har vi brug for et nyt sprog for prioriteringer, hvis vi skal lægge et andet snit styrings- og forvaltningsmæssigt, mener Susanne Ekman.

– Vi skal lægge win-win- og optimeringssproget væk, som betyder, at vi kun taler om gevinster og muligheder for vækst i en opadgående kurve. Konfronta­tionsvilligheden er lille, fordi både ledere og med­arbejdere har lært, at de risikerer at blive fyret, hvis de ikke leger med. Som den medarbejder, der under finans­krisen udtrykte bekymring for det ‘bygningsværk’, der lige var blevet finansieret med 4 mio. dollars, fordi det reelt var en campingvogn fra 1963. Han blev fyret, og lederen fortsatte med at finansiere boliger. I vores velfærdsstat anno 2022 resulterer det i, at en masse med­arbejdere går på arbejde med ondt i maven, mens de krabber rundt og forsøger at deale med presset, konstaterer Susanne Ekman.

– Og den model holder ikke – ligesom den heller ikke gjorde under finanskrisen. Den hysteriske overoptimisme og tro på uendelig effektivisering undergraver og udpiner velfærden, så vi er nødt til også at ændre måden at tænke motivation og incitamentsstrukturer på.

3 skarpe til Susanne Ekman

1. I din bog har du et gennemgående billede af Ponzi-spillet som den logik, der holder liv i overoptimismen og kvæler kritikken af det voksende hul mellem forventninger, krav og ressourcer i velfærden. Hvordan hænger det sammen?
– Ponzi-spillet er en måde at holde massiv overoptimisme og overforbrug kørende gennem et spil, der benytter udbytning og ulighed som kernemekanismer. Udbytningen består i at få folk til hele tiden at investere en masse ressourcer (penge) mod lovning på attraktiv kompensation, som de aldrig får, medmindre andre også investerer, så afkastet kan tages fra deres investeringer. Det skaber ulighed i form af privilegerede og under­privilegerede spillere. I velfærdsstaten er det medarbejderne, som lokkes til at investere stadig flere arbejdsmæssige og personlige ressourcer i et system, som ikke leverer afkast til dem i form af faglig tilfredshed og anerkendelse. Og på den måde kan vi blive med ved at bruge flere ressourcer, end vi reelt har. Indtil folk brænder ud eller siger deres job op, som vi har set mange eksempler på.

2. Hvorfor har du skrevet bogen?
– Fordi jeg selv arbejder i et Ponzi-system i universitetsverdenen. Og fordi jeg i hele min forskerkarriere har interesseret mig for konsekvenserne af en frihedsforestilling, der fokuserer på ‘at undgå afsavn’. Og lige præcis denne ideologi om frihed er jeg selv som underviser og forsker underlagt. Vi bliver fx lovet mere tid til forskning ved at gøre sådan og sådan, men jo mere tid, jeg investerer i at frigøre ressourcer til forskning, desto mindre tid får jeg reelt. Samtidig har vi ikke et sprog for at tale om dette paradoks, så jeg kan ikke have den samtale med min leder.

3. Hvis jeg ringer til dig om fem eller ti år, hvor er vi så henne i forhold til den kritik, du rejser?
– Lige nu står det og vipper … Det afgørende bliver, tror jeg, hvordan vi reagerer, når tingenes alvor går op for os – om vi ender i splid og grådighed eller reagerer i flok. At gå i en mere bæredygtig retning kræver en dyb villighed til at erkende tingenes ret udfordrende tilstand og give os i lag med det ved at give afkald på vores individuelle ‘bonus’ og i stedet skabe kollektive forandringsbevægelser.

SUSANNE EKMAN

Lektor i ledelse, organisation og arbejdsliv på RUC. Oprindelig uddannet antropolog samt ph.d. i ledelse. Har i sin forskning bl.a. undersøgt konsekvenserne af høje forventninger og frihedsforestillinger på (velfærds)arbejdspladser. Har desuden modtaget en forskertalentpris i HR.